每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。
企業家要想贏得成功，必須成為有效的商業領導者。這里面有許多工作要做，其中重要的一項就是讓公司上上下下了解企業經營的目的和所做工作的意義。企業本身就是商業組織，經濟目的是其重要的特性。但是如果要帶領一個企業持續取得成功，僅僅讓員工知道賺錢是遠遠不夠的。吉姆。柯林斯在他的著作《基業長青》中談到：“每個偉大的企業都有一個超越賺錢的目的。迪斯尼是讓人們快樂，惠普是做出技術貢獻，而通用電氣則是為世界培養CEO.”這個超越賺錢的目的就是“使命”。
何謂使命。
人要想活得清楚、活得明白，就會不斷對一些根本性的問題進行思考和追問：我是誰？我活著為什么？我的理想是什么？我應該成為什么樣的人？……企業和人一樣，也會不斷追尋、思考并回答類似的問題。在思考和解答的過程中，建立起自己一整套的生存理念，定位自身的使命就是其中之一。
使命所闡述的是一個企業存在的根本意義和貢獻價值，是這個企業對他的客戶和社會做出的承諾，承諾在其所界定的業務范圍內，為客戶貢獻獨特的價值。
使命使得企業的旗幟能夠高高飄揚。早在1950年，美國默克制藥公司（Merck）總裁喬治。默克就說過這樣一段話：“我們應當永遠銘記，藥物是為人類而生產……”這段話是一直以來全球默克員工的行為基準，員工們會經常反復地聽到這段話，因為他們堅信這個信念不能被遺忘。這個信念詮釋了默克是誰，全體默克人在做什么。最終，默克的企業使命陳述為“我們的工作是保留和改進人類的生活。我們的一切行動必須以能否成功達到此目標來衡量。”——默克的產品或服務的最終目的在于“人類的生活”，以“保留和改進”的方式貢獻價值，并特別強調公司以“成功達到此目標”為衡量一切努力的準則。一個好的“使命”會得到員工的認同，也會得到合作伙伴與客戶的認同。
使命的領導意義。
每個組織都有它自己的使命，而不論它是否曾明確闡述了這一理念。但明晰企業的使命定位，仍然有其重要的領導意義和價值。
首先，使命在向世界公告“我們是誰、我們是干什么的”同時，也激勵企業中每一位成員為這份承諾做出努力，讓認同者肩負起這份責任，賦予了企業員工使命感。
領導者要是希望自己帶領的團隊具有使命感，那么第一步的工作就是要向全體成員清晰地闡述我們的使命是什么，以使命達到團隊信念的專注和統一。
其次，使命是企業重大決策的參考背景，為做與不做提供了決策最根本的參考依據。華為在它的《華為基本法》中，就曾明確提出，華為要做最佳網絡設備制造者，并且永不進入信息服務領域。在企業持續經營中，“做什么”相對而言還比較容易決定，“不做什么”卻更為困難，這需要商業領導者有清醒的頭腦，堅守使命承諾，而不是被“機會”牽引著失去方向。深圳有家中日合資企業叫賽格日立，由中方的深圳賽格集團和日方的日立公司共同投資，主要產品是顯像管。近年來，因產業變遷，液晶顯示器的市場占有率快速上升，顯像管產業開始下滑。為此，在2007年雙方決定關閉這間公司的生產工廠。
但他們的工廠的位置相當好，處在深圳的城市中心區。中方的想法是憑借這一有利資源，全面轉向商業地產經營，而這在深圳產業不斷升級過程中，有很多的典范涌現，特別是在地產業如此興旺的當時。但是日立方面卻有不同的態度：第一，中方可以自由地選擇未來的方向，但如果是進行商業地產的經營，日立方面則不會介入其中；第二，如果進行地產經營，日立則全部退出，并且未來的公司不能再使用“日立”的品牌，“日立”的字樣不能出現在未來公司的任何地方。最初得知這一消息時，筆者深感疑惑。虧損時，日立在堅持，做出頑強的努力，而現在賺錢的機會就要來了，反而退出，為的是什么？日立方高管是這樣解釋的：我們知道商業地產帶來盈利的機會更大，但我們更知道日立公司的業務立場，知道我們是做什么的。我們看到，許多企業的成長是機會導向的，并不知道自己該做什么。確定使命，實際上就是確定業務邊界。使命讓一個公司對界限之外的誘惑說“不”。
第三，使命為合作伙伴建立了合作的基點。合作的目的在于發揮合作各方的優勢，進而取得整體的優勢，合作的前提是各方有明確的定位和獨特的價值可以貢獻于共同的事業中。因此，各自明白無誤的使命定位就成為各方共事的基點。
第四，使命激勵團隊成員發揮出卓越表現。組織的目的就在于“讓平凡的人做出不平凡的事”。公司也好、個人也好，因肩負了一種責任而變得更努力，人們愿意為有意義的工作付出最大的努力。
總之，使命的意義在于，它是領導者實施領導的起點，是商業領導力得以施展的基石。
如何建立企業的使命。
使命對領導有重要意義，建立企業使命有步驟可循。
最初的工作是與客戶進行深入的交流。企業通過為客戶創造價值而維持經營，客戶需要的價值是什么由客戶作出決定，滿足客戶想要的才是企業存在的根本意義。所以，成功的公司要做的首先就是傾聽顧客的聲音。從這點來說，企業的使命不是自我定義而來的，而是由客戶所決定。但與客戶間的這種交流不是一時一刻的產品級的需求，而是長遠的、策略層面的，要不斷就下面這些基本問題進行追問：。誰是我們的客戶？。他們需要我們提供哪些服務？。他們的評價標準與期望是什么？。我們目前的產品或服務可以滿足客戶的需求嗎？。我們創造了哪些客戶認為需要的增值服務？。我們能否做得更好以滿足客戶的需要和期望？。我們可以提供其它產品和服務嗎？
客戶才不理會你開發一個新項目所付出的艱辛和智慧，他真正關心的是自己的需求是否得到滿足。“一件工作完成得是否順利，只有一次測試機會，那就是客戶們是否愿意購買”（瑪格麗塔《什么是管理》）。我們發現，要回答這些問題并不容易，這就要求我們不僅要努力地去聽，而且要“聽懂”。
其次的工作是深入討論業務的價值和工作的意義。我們比較容易看到的是顯性的產品或服務，但看清本質、發掘出業務或工作背后更深一層的意義就不那么容易了。到目前為止，我還沒有遇見一位能說清楚她包里的化妝品到底讓皮膚發生多大改變的女士，但它確實讓使用的女士們得到了自信。年輕人攢錢買到了他喜歡的名牌運動鞋，但他真正在意的是穿上后“酷”的感覺和伙伴們羨慕的目光。中年人也買了一雙運動鞋，但他真正的期望是減掉多余的體重、重獲健康和健美。我們需要做深入的討論，才能發現我們工作的根本意義。迪斯尼沒說自己是建公園、拍卡通片的，它更在意是不是“為人們帶來歡樂”。哈佛商學院也不僅僅是要開設幾門管理課大家來上上，它是想“培養能夠改變世界的商業領袖”。
這些工作中有一項是最為重要的，就是發動員工共同參與進來。使命對于的領導意義不僅僅在于清晰闡述后對實施領導的作用，還在于在建立過程中，參與其中的每個人已經在過程當中明確和漸漸接受了這個使命。作用之一是，員工參與的過程，也就是整理思想、統一認識的過程；作用之二是，不僅企業整體要建立使命，公司中的每一產品線、每個業務區域、每個部門都有自己的使命，甚至于一個崗位也是如此。將全球最大的載人飛機——空中客車A380首飛上天的法國試飛員雅克。羅賽（Jacquesrosays），就曾說過：“測試飛行員就是把最新型的飛機送上藍天并完美著陸。”使命逐級建立的過程也是使企業整體職責清晰、更加有序的過程。所以，必須發動員工參與其中并特別重視過程。
最后的工作是將成果描述成簡明的語言。使命的內容要突出三個要素：客戶、做什么、好處，即：我們為誰、做些什么、他們得到什么好處和價值。比如麥肯錫咨詢公司（McKinsey）在其使命中描述道：“幫助我們的客戶從根本上積極并持續改進其績效……”作為顧問公司，工作就是針對客戶的問題尋找解決方案，客戶因外腦的幫助而產生改進和提升。
使命的定義可寬可窄，取決于公司的發展階段。在初創階段，企業的實力和市場都比較有限。盡管公司的領導者有自己的宏圖大略，但是總體而言還是屬于力不從心的階段。因此，理應將企業使命定義得狹窄一些。狹義的使命陳述會明確的表述公司的主要產品和市場，好處是有利于每一位成員把握明確的方向，不足是會把公司活動范圍限定在某些產品或服務領域，不夠靈活。
隨著公司逐步發展起來以后，實力和市場的覆蓋能力有了空前的提高，生存能力和投資能力也有了翻天覆地的變化，當然希望涉足的范圍和領域都會起變化，以圖更大的發展。因此，企業的方向定義相對會更廣更寬。廣泛的使命陳述是關于公司所從事業務的模糊的、一般性的陳述。好處是不太多受到限制，壞處是公司的產品和市場沒那么明確，引起不必要的猜測和爭議。
企業使命是動態變化的。它需要根據企業發展做出適時的調整，在目前階段，經營環境和客戶需求變化迅速，通常以8到10年為一個周期，應重新審視企業使命。但并不是所有東西都需要變化，對此要保持特別的謹慎，輕易不做大的修改。
