第三、借此機會建立全新的廠商合作模式　　危機也是轉機，目前的金融危機也可以作為改革現有廠商關系的良好契機。在傳統的廠商關系中，廠商雙方是以產品為紐帶，以利潤作為利益關聯點，措施無非是給產品、給政策、給費用、安排旅游開會發獎之類，同質化現象非常普遍。結果是新產品越出越多，政策越來越優惠，市場費用投入越來越大，經銷商的抱怨卻有增無減。這其實是條死路，因為無論怎么投入，客戶永遠不會在單一利益層面承認滿足。必然是胃口越搞越大，甚至在眾廠家之間互相挑唆，引起大家鷸蚌相爭。　　現在鬧金融危機了，廠商之間傳統的利益分配結構被打破，若是廠家不管不問，必然失信于經銷商，若是單方面增加投入，一來存在成本問題，二來也沒法有效滿足經銷商的胃口。其實，還有第三路可以走，就是建立全新的廠商合作模式。這里所指的全新廠商合作模式，是指廠商雙方在產品合作的基礎上，增加廠家對經銷商的技術支持服務。這個技術不僅僅是產品銷售或是運作技術，而是經銷商公司整體提升的成套技術。　　在中國，絕大多數經銷商都是從私營個體戶的形態發展起來的，管理模式粗放，經營手段簡單守舊。在競爭日益激烈的今天，已經越來越顯現出其弊端所在，傳統形態的經銷商正在以每年10％~20%的速度減少。于是，經銷商的個體戶形態必須要向公司化形態轉變，轉變過程中，經銷商必然需要大量的管理技術來支撐。這個時候，廠家應該拿出自身的管理技術優勢來，協助經銷商的轉型，重新建設經銷商公司的前后臺系統，實現整個公司的整體改造和提升，從根本上協助經銷商站穩腳跟，促進其持續發展。并且，從單純的經營業績出利潤，轉向由經營利潤和成本管控組成的雙向利潤穩定體系。這種改造所應對的，不僅僅是當前的金融危機，而是現在和今后的一系列危機，是從根本上解決經銷商公司的生存和持續發展問題。在經銷商看來，這個是治本而非治標。相比之下，這金融危機也就算不得什么了。再者，患難見真情，這樣的廠家才是值得長期合作下去的。對于廠家來說，這種協助經銷商整體成長的新型廠商合作模式，必將是未來廠商關系的重要發展方向之一。值此金融危機之時，加以實施驗證磨合，亦是良機所在。　　第四、樣板的打造　　任何一個廠家，也沒辦法在短期內把所有經銷商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造幾個樣板出來，然后再以樣板的力量來影響更多的經銷商，為后期的逐層實施打下基礎。作為廠家，在明確相關的金融危機應對策略或是對經銷商公司化思路之后，接下來就得要選擇樣板，集中精力把這幾家樣板經銷商的工作實施到位。然后以區域現場會，樣板經銷商全國巡講的形式，在全體經銷商群體中實施傳播，擴大影響，以此來轉移經銷商對金融危機的注意力，以及推動更多的經銷商加入到公司化改造的項目中來。　 第五、引導經銷商在危機中進攻　　經銷商在當地有競爭對手，廠家在全國范圍內也有不少競爭對手，什么時候是進攻的最好時機？就是在競爭對手消極、退縮的時候。現在金融危機使得很多廠家老板信心喪失，收縮戰線，控制投入，無論是這些競爭對手的內部還是他們的廠商關系，正是最為糟糕的時候，也是發動攻擊的最佳時候。作為廠家，可選擇部分把握性較大、有一定比較優勢的市場，聯合經銷商一起發起主動進攻，利用對方的退縮，趁機擴大自己的地盤，并以此來鼓動全國經銷商，廠商雙方形成合力，利用此大好時機攻擊競爭對手。 第六、啟動儲備經銷商體系　　不是所有的經銷商都能被廠家鼓動起來的，也不是所有的經銷商都具備長期合作的價值。其中，必然也會有些經銷商出于自身的實力或是思路問題，仍然堅持自己的單方面經營思路。此類經銷商保留下去一方面價值不大，另一方面還有可能會將消極情緒傳遞給其他>其他>其他經銷商，這類后進經銷商就得考慮進行淘汰了。淘汰后，新經銷商的補充工作就得馬上到位，所以，儲備經銷商的接觸和開發工作也還得同步啟動，未雨綢繆。對于一些拖后腿的經銷商，當換則換，寧可花費精力去培養新經銷商，也別耗費在與老經銷商扯皮上。　　綜上所述的幾點，更多的是從經銷商角度來談的。畢竟，在廠家管理經銷商的這個事情上，絕大多數廠家還是堅持站在自己的角度上來考慮的，至于經銷商群體是怎么想的，怎么看待的，甚至是經銷商真正需要什么，很少有廠家對此能有深入研究。危機環境下，如果廠家能夠在一定程度上換位思考，將能發揮廠商聯合的最大價值。