全球遭遇經濟危機 襲卷，此時廠家和木門經銷商都坐立難安。　　廠家的擔心：經銷商捂緊錢袋子，不肯打款，不肯按計劃的進行市場投入。更擔心他們關門歇業，使廠家的付出前功盡棄。在這個節骨眼上，經銷商群體若是出現集體反水，降低與廠家的合作等級，拒不服從市場管理等等狀況，無疑是雪上加霜。 經銷商的擔心：廠家能不能挺過這金融危機？自己墊付的那些費用是否還能足額拿回來？庫存的產品是否能及時處理？畢竟，每一個廠家的突然倒閉，都或多或少的會帶死一群經銷商。　　因此，作為廠家來說，如何穩定自己的經銷商群體，以及確保廠商合作關系的持續，則成為當前金融危機下的重點考慮了。　　第一、給經銷商以堅定的信心　　作為廠家，在經銷商面前首先要做的就是堅定信心，表明態度。并付諸一些具體的應對措施。　　那么，廠家老板具體應向經銷商群體表達哪些內容呢，以下幾點，可供參考：　　理性看待金融危機　　金融危機是市場經濟活動中一個正常的經濟現象。以前有，今后也還會有。尤其要強調，金融危機只是階段性市場操作難度加大，但不會導致市場整體性的崩潰或是需求消亡。通俗點說，只是階段性災難，而不是根本性毀滅。并且，通過度過這次金融危機，還將會為今后的其他>其他>其他類型市場危機積累經驗和應對策略。　　尋找積極因素　　金融危機的出現，必然會影響現行的市場需求和運行規律，從而導致新需求和新規律的出現，例如金融危機會導致農村消費者數量的增加，新型農村消費者的出現，城市化建設轉由鄉鎮建設，政府優惠性政策的持續出臺等等。冷靜對待，提早分析，這其中蘊藏了許多新的商業機會和市場需求。 強調有利于自己的市場變局　　金融危機爆發是宏觀因素，而不是廠家自身的問題，因此同行也肯定會面臨相同困境，這時候強調自身的優勢，反而能激發更強的斗志。生意好不好做，很大程度上與競爭對手的多少和動作有關，表面上看起來很好做很能賺的生意，一旦競爭者數量多起來了，馬上也就沒什么錢賺了，現在鬧金融危機了，諸多同行都開始紛紛消極悲觀，牢騷滿天飛的時候，也就是說明在收縮戰線，在退縮。當競爭對手退縮的時候，自然是進攻最好的時候。　　將信心高調地傳遞給經銷商　　給經銷商信心不能完全靠口說，得有具體行動。信心比黃金更重要，此時若是廠家的預算充足，完全可以做個關于金融危機的專場研討會，請非常知名的專家解說，營造出財大氣粗的景象和氣氛。如果費用較少的話，則可考慮采取廠家高層進行全國經銷商巡回拜訪，各個安撫的方案，還可化解經銷商之間串聯，導致消極情緒彌漫。若是費用很少，可以做個關于金融危機的專題刊物，寄送給全國經銷商。　　這里有兩點需要注意的是：第一，廠家高層的表態和其下屬員工在經銷商面前的態度得保持一致，可千萬別出現廠家老板語氣堅定的說有能力有信心渡過難關，而廠家的業務人員卻在經銷商面前說這下麻煩大了，我們廠這次可危險了--必要時，得要通過嚴肅的紀律性來確保業務人員在經銷商面前的態度問題；第二，盡可能早的趕在競爭對手前面，以此來對比其他廠家（競爭對手）在此方面的無動于衷，讓經銷商感受廠商對他們的重視和關心，比照其他廠家的消極或是回避思想，堅定經銷商加強與己方合作的信心。　　第二、引導經銷商轉移注意力　　金融危機來了，經銷商老板一般都唉聲嘆氣，憂心忡忡。作為廠家，在明確的表態后，緊接著要做的工作就是轉移經銷商的注意力。如何有效的應對金融危機，作為廠家也不能馬上拿出一個成型的方案，這需要一個時間段去摸索和研究。在這個時間段內，也不能讓經銷商閑著，或是干等著廠家給辦法，得要迅速轉移經銷商的注意力。 那么，具體向哪里轉移呢？就是引導經銷商去面對比金融危機更現實的危機、更可能解決的問題，例如稅務危機、內部人事管理危機、成本控制問題、隱形虧損問題等等，這些危機或是問題，正是每個經銷商老板每天都在面對的。其實，這金融危機是在天上飛的，目前還沒怎么完全落地。而前面所說的這些稅務及人事危機，卻是非常現實的擺在老板面前的，也是讓經銷商老板們很是頭疼的。以廣大私營經銷商老板的自身能力水平而言，這些屬于管理層面的問題恰恰是其短板所在，也是制約許多經銷商持續發展的瓶頸所在。在以前，生意好做的時候，這類問題很容易被掩蓋過去，作為經銷商老板也不太關心這些。再說了，即便想關心，也騰不出更多的精力出來。現在鬧金融危機，生意清淡了，空閑的時間和精力多了，可以騰出手來處理這些事情了。 經銷商老板所頭疼的這些稅務或是人事問題，在廠家這邊，卻不是個太難的事情。因為經銷商公司所面臨的許多問題，廠家在若干年前就已經經歷過了。在技術方面，完全具備對經銷商的技術指導能力。廠家可考慮成立一個專項工作小組，專司為經銷商解決這類稅務、人事、成本等方面的問題，以緩解經銷商老板的燃眉之急，也是有效的轉移經銷商老板的注意力。若是廠家自身的技術手段有限，還可以考慮在外部引進專業技術咨詢公司為經銷商群體服務，這費用成本均攤下來也花不了多少錢。但卻能贏得經銷商的人心。