11月9日,2009中國（成都）門業(yè)總裁高峰論壇圓滿召開,在這樣的“門業(yè)群英會”上自然少不了行業(yè)的領軍企業(yè)——潤成創(chuàng)展 的身影。關偉鏡先生代表潤成創(chuàng)展木門出席了此次門業(yè)高峰論壇 ，并就“家族企業(yè)的蛻變與升級”話題發(fā)表了自己看法與建議。
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尊敬的各位領導、各位來賓、各位兄弟同行以及媒體界的朋友們：
大家下午好！
很榮幸能夠參加本次“2009年中國（成都）門業(yè)總裁高峰論壇”，非常感謝組委會以及四川省林產工業(yè)協(xié)會木門專業(yè)委員會舉辦這次論壇，能為我們創(chuàng)造一個學習、交流的機會。
潤成創(chuàng)展還是一個比較年輕的企業(yè)，幸運的是在發(fā)展的大潮中獲得一點小小的成就。其實我們一直是抱著一種學習的心態(tài)一路走來，感謝政府、社會各界朋友對我們的關心與支持，我們希望通過群體的智慧，獲得自身的進步，也希望能燃燒我們的光和熱，在推動整個行業(yè)健康、和諧的發(fā)展中發(fā)揮自己的一份力量！
我今天談的《家族企業(yè)的蛻變與升級》這個話題。我們華人富商李嘉誠資本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。當然，他們的成功，絕不是因為家族制的管理，恰恰相反，正是他們跳出家族框框形成的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族企業(yè)能夠不斷提高產業(yè)層次、擴大產業(yè)規(guī)模并實現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。
應該說世界各地的企業(yè)形式都不乏有家族企業(yè)成與敗的案例。事物都有兩面性，利弊同時存在，所以我認為，是否采用家族企業(yè)管理模式，如何采用，其實只有一個依據(jù)，那就是，市場的需要。與時俱進，才是王道。
前家族企業(yè)時代
無論什么國家，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)之初，都有濃厚的家族經營色彩。特點為“生存、靈活、實效”。銷售任務為導向；以血緣或朋友為紐帶的運營團隊；強有力的“一把手”；以創(chuàng)業(yè)激情和遠景為主要激勵手段；有限資源的相對集中使用；“快速進退”的競爭策略和風險控制。其實，“家族化管理模式”不僅僅適用于“家族企業(yè)”，處于這一發(fā)展階段的所有企業(yè)也都會存在。
當企業(yè)從無到有，管理層級達到3層以上，要完成這個突破，老板必須由工兵角色進化為監(jiān)管角色。而當員工人數(shù)大概在1000人左右，企業(yè)歷史一般有5到8年，管理層級達4級以上，老板必須由監(jiān)管角色進化為領導角色，企業(yè)向品牌化、跨地區(qū)化發(fā)展，即向第二層級的職業(yè)化管理發(fā)展。
家族企業(yè)進化為職業(yè)化管理的過程，兩者是并存，并循序漸進的轉化過程，當職業(yè)化管理更強大，更專業(yè)的時候，其實就是家族管理模式開始弱化的時候，此后，我們稱之為后家族企業(yè)時代。
后家族企業(yè)時代
當員工人數(shù)大概在5000左右，銷售大概在10億～20億之間，企業(yè)歷史一般有8到13年，管理層級達5級以上，老板必須由領導角色向股東角色進化，企業(yè)向集團化、相對多元化發(fā)展，即向第三層級的職業(yè)化管理發(fā)展。
當員工人數(shù)大概在2萬人左右，銷售規(guī)模大致在80億～100億左右，企業(yè)歷史一般有13年以上，管理層級達7級以上。此時，老板完全可以是分紅股東，企業(yè)實現(xiàn)了集團化、并向國際化發(fā)展，即向第四層級的職業(yè)化管理發(fā)展。
那么如何實現(xiàn)家族企業(yè)的蛻變與升級呢?
除了上述說的企業(yè)的不同階段，老板角色一定要隨之轉換外。還有：
一、職業(yè)化管理
破除“隨意、隨時、隨機、隨性”的管理模式。管理有計劃、有章法、有流程。我們要把企業(yè)創(chuàng)造成一部運營狀態(tài)良好的汽車，而不是訓練成一匹千里馬。明晰、開放的組織結構，所有權和經營權分離與適度的授權、分權體系，職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系，系統(tǒng)的薪酬結構和激勵安排，明確的職責邊界與責權利體系建立，都是職業(yè)化管理必備的要素。
二、引入經理人機制
引進職業(yè)經理人體制。鼓勵職業(yè)經理人成為企業(yè)的所有者,讓他要有“老板心態(tài)”來經營企業(yè),同時建立完善的約束機制約束職業(yè)經理人的經營行為。企業(yè)應不斷改善用人機制,創(chuàng)造一種能吸引、留住職業(yè)經理的條件。因此企業(yè)家一定必須自己先脫胎換骨，真正地把職業(yè)經理人扶上馬送一程。
三、注重人力資源管理
一般認為，家族企業(yè)管理普遍存在“唯親”的現(xiàn)象。這樣會挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，同時也嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。必須任人唯才，不斷吸納新鮮血液，增強企業(yè)活力，消除外來人員的“打工者”心態(tài)，人人灌輸“老板心態(tài)”融入企業(yè)。
首先要尊重、信任、關心所有員工，盡可能發(fā)揮各類人才的特長。其次，要為員工營造一種寬松、富有活力、充滿競爭的良好氛圍，給員工一個充分展示自身價值的空間，促使他們主動關心企業(yè)的發(fā)展。再次，形成吸引優(yōu)秀人才的用人機制，“庸者下、平者讓，能者上”的用人機制。重視個人的才干和品行，行為端正，作風嚴謹，奉公敬業(yè)。重視制度建設和管理。
家族企業(yè)不僅要待遇留人、感情留人、事業(yè)留人、還要文化留人，要創(chuàng)造一個溫馨的企業(yè)人際氛圍和良好的工作生活環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力和吸引力。必須建立科學公正的用人機制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范廣納賢士，充分發(fā)揮人力資本的潛能。
四、家文化
管理是以文化為轉移的，必須正視文化的影響力。傳統(tǒng)家文化既是我國家族企業(yè)的文化根基，同時又在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，必須在對傳統(tǒng)家文化進行整合的基礎上，構建新型的企業(yè)文化，為家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化動力。
“發(fā)現(xiàn)、雇傭、培育、善待如同家人。”潤成創(chuàng)展 木業(yè)公司越來越把公司變成家，包括我們的員工，我們的經銷商隊伍。我們將員工、經銷商視為家庭成員的一部分，因此我們更重視他們的狀態(tài)和心理感受。我們希望員工、經銷商付出更多的熱情與精力，我們對他們的付出和回饋也遠遠超過很多人的想像。我們要感動員工、感動客戶，向員工提供多種豐厚福利，關心他們的生活，避免在經濟衰退周期中大量裁員。與客戶建立、穩(wěn)固信任的紐帶，共同發(fā)展，共同進退。
不斷賦予家文化新的時代內涵。繼承傳統(tǒng)，如誠信為本、以義取利的思想，重視道德教化的思想，“重人和”、“仁愛”的思想，并不斷創(chuàng)新與傳播，推動企業(yè)的發(fā)展與進步。
五、塑造良好的家族企業(yè)形象
良好的企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產和潛在資源，是企業(yè)信譽的保證及企業(yè)文化建設成果的綜合反映。企業(yè)必須樹立正確的義利觀和誠信觀，企業(yè)既要追求利潤，又必須兼顧消費者的利益，在謀求利潤的同時把長遠發(fā)展、造福社會作為企業(yè)立足之本，建立起有利于企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境。這既是對中華民族傳統(tǒng)美德的繼承和發(fā)展，也是對完善社會主義市場經濟作出的貢獻。
結語:“變是唯一的不變”。
既然“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”，那家族企業(yè)就一直保持“永遠創(chuàng)業(yè)”的激情與狀態(tài)，提高制度化程度，強化內外部監(jiān)控，加強市場機制，強化機構投資者角色和資訊透明度，將治理觀念深植企業(yè)組織與行為文化之中，不斷提升領袖的格局與氣度。唯有永遠創(chuàng)業(yè)，才能保持企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。
古語說“厚德載物”，作為家族企業(yè)經常說的傳承，如果我們把家的概念擴大到社會，擴大到世界，那么我們留給子孫的是什么？留給未來的是什么？傳承什么？不是金錢，而是家族文化的精神，企業(yè)家的社會責任。
我們相信，無論那種企業(yè)形式，只要博采眾家之長，勇敢學習，勇敢創(chuàng)新，勇敢實踐，一定能有一條適合自己的管理之路。那么，我們留給未來的，不僅僅是一份事業(yè)，更重要的是一種精神，一種為社會承擔，推動社會和諧發(fā)展的精神！
謝謝大家！
