縱觀當今門窗市場，很多門窗企業在市場調研與戰略分析階段，出于對戰略發展趨勢與市場機會的極端重視與唾唌，往往被預期利益遮擋了智慧的眼睛，不顧自身的資源、能力、核心競爭力與企業基礎，拼命也要抓住這個千載難逢的機遇，根本就不考慮企業資源、能力與核心競爭力。比如，渠道要下沉控制終端，首先需要的是公司具備一批開疆拓土的分公司領導及控制終端的一套高效率的運營模式;更重要的是需要門窗企業自身具備豐富的資源條件才能吸引人才與實施戰略計劃，任何管理都需要成本來支撐的，如果做不到這一點一切都是扯蛋。
領導力與戰略管理直系企業命脈
聯想并購IBM之PC機事業部的失敗案例，與其說是地域與文化差異產生的結果，不如說是領導力不足影響戰略執行的失敗。聯盛集團總部與IBM之PC機事業部本來是強者對弱者的關系，但聯想集團公司決策層卻認為被收購企業無論是品牌知名度與美式文化都優于聯想集團公司，所以還是保留IBM之PC機事業部領導機構。這種放任自流沒有聯想領導力影響的IBM之PC機事業部是極端錯誤的。原因至少有兩點：一是美國敵視中國企業，在中國企業并購美國企業時設置種種障礙，能讓聯想并購IBM之PC機事業部證明其已是朽木不可雕也;二是原先的領導班子正在面臨淘汰的命運，讓失敗者當英雄又是聯想的一大敗筆。
事實上，很多門窗企業在制定戰略之時，根本就不考慮企業的領導力與戰略之間的關系，也無法對自身的領導力進行客觀的評估，但更多的是錯誤性過高地估計自身的領導力，為戰略的執行埋下隱患。錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠——這些都會影響門窗企業戰略目標的實現。雖然有些著名公司能夠正視這些問題，但據知，很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致門窗企業戰略實施結果令人大失所望。
