快速消費品經銷商，在當今已經早已基本告別了"坐商"的時代，大多都在運用車銷或預售來做市場精耕和"主動"去做營銷。越是大的品牌越做的倍加精細，預售和高頻率的回訪基本是終端人員都在做的工作。一定程度是廠方的規范指引，更多的也是新形勢下新型經銷商們的認知和認同，配合著廠方去執行和摸索著新的競爭方式，加入大的潮流中來。當然還有很多經歷過"坐商""大流通""批發業"的老經銷商，很多隨著年齡漸大，賺取的利潤不對等，思想還未完全轉型。不專心、不認同廠方的一些新的操作模式和方法，在勉為其難的"做"著，導致現在很多品牌的運作因為區域經銷商的差異執行，打造的市場效果也是差異很大。并不單單是廠方的策略有問題，很多新的方式方法不管用，很多情況是經銷商沒有真正做下去，很多經銷商的思想意識沒有真正的認同和推進。新型的經銷商的思路本應該超越一些廠方的思路和格局，自己跑在前邊，應該把握主動，認真的思考現狀和及時的跟進市場，讓自己跑的更猛點。

案例回放：A市場的經銷商吳總做快消品經銷行業已經有8年之久，學歷不高，但當年憑借著出色的膽量和闖勁，曾做某知名品牌功能飲品產品區域經銷的前幾名，過去只要抓住機遇，分銷甩貨就可以很輕松的"數錢"。而隨著品牌爆炸時代的到來，很多產品都在競爭，產品同質化嚴重，拼的是服務和利潤。區域的市場競品Q原來和吳總的產品不相上下，因為吳總的品牌資歷久點，甚至比競品銷售還高一些。但是這一段時間市場悄悄的發生了變化，競品Q的能見度增強了，很多吳總沒做的店，Q產品都出現在了貨架上，而且甚至到一線村級重點店都開始銷售，并且出現動銷，農村市場出現了"破冰"之勢。鑒于此種情況。廠方需要吳總增加人員做深度分銷，增加車輛做細市場提高服務效率和物流水平，要求業務人員5天一回訪的高頻次拜訪客戶，加深客情和服務質量等一些終端維護思路。吳總雖然看到了競品的進攻進程，但是還是不以為然，頑固的認為很多不起眼的小店還有村級店，以目前的消費水平，他們消費不起，不會產生銷售，最多就是形象好看點，至于村級形象店，物流費用太高，鄉鎮的做細需要增加人員開支和增加車輛，前程未卜，投資太大，觀望的態度很明顯。因此讓吳總口服心不服，表面是答應配合好好做，實際執行大打折扣。有些業務人員還是用一個人負責4、5個鄉鎮，拜訪頻率沒有規律性，由于車輛有限，送貨也不是很及時。而同行的主要競爭對手，早已進行了深度分銷，強化能銷售產品的網點，加強業務員的拜訪頻率要求，增加車輛配合跟進，銷售翻了翻，人員的增加和深度分銷的投資成本換回來了利潤的高增長和市場的強勁，不到一年的時間很快由市場份額30%躍居60%，市場表現幾乎由三國鼎立的局面向一枝獨秀轉變。然而吳總卻慢慢感到壓力，銷售額的減少，利潤的減少，任務的壓力接踵而來。市場品牌力越來越低，調退貨也異常多了。

這個案例中的吳總的結果也是不言而喻的，吳總的固步自封和不走市場，不了解終端的判斷，有時候會傷害自己。現在的鄉鎮市場和農村市場的消費者"趕潮流"跟隨心態很明顯，他們的年輕群體的購買力已經很強，并不能用老眼光來看待鋪市的情況，過年過節的送禮，很多鄉鎮農村市場基本不會選購低端產品，相反會選擇電視上廣告，或是市場上銷售較多的產品作為跟隨，一是為了面子好看，二是消費習慣向品牌產品轉變的觀念在改變。另外吳總競品的攻勢在前期市場導入期可能會受到暫時的"陣痛"，出現不動銷、動銷慢，但隨著逐步根據網點群體分布特征，對產品品類的正確選擇和數量的控制，以至于鋪市廣告的宣傳，不斷的優化渠道，定位渠道特點，深度分銷產生連帶的銷售輻射能力，會慢慢打造出良好的銷售氛圍和對產品的新的認識，快節奏的生活方式是趨勢，隨機性購買、多渠道購買是以后消費者的購買方式的轉變，知名品牌的正確選品類和深度分銷，最終會銷售和品牌雙豐收。競品Q的猛力攻勢會對沒有反擊的吳總形成很大的威脅，甚至會出現Q產品作為當地區域領導產品的局面，那時候Q產品會借助強大的市場銷售網絡和根基打敗其他薄弱的對手，盤子越做越大。吳總的案例是值得反思的。 　　
渠道經銷商需要哪些基本思想主線去應對未來的銷售模式呢？筆者淺談自己對一些品牌經銷商運作的建議。

向"高效執行"轉變致敬

很多"老一輩"的經銷商這些年會頻頻聽到一些廠家在喊"執行力"。其實執行力也是對現代市場高度競爭的有效應對，快魚吃慢魚的現象在繁衍，一步一步的威脅著一些品牌、產品、經銷商、區域市場。這些威脅，逼迫高效執行來爭取新的機會和穩固拓展自己的江山。經銷商不再是翹著二郎腿在"天大地大"的神聊，而是去談具體的營銷實務，怎么做好市場和做好市場諸多策略和細節。高效執行需要新型經銷商有這個意識，然后再托管給自己手下的團隊。高效才會出高業績。高效執行通俗點理解就是對于公司要求完成的任務，團隊成員能夠沒有借口，在規定的時間期限內堅決圓滿完成。高效執行需要對市場有熟悉的了解和對接，運用合適的團隊成員做合適的事，讓團隊人員優化配置，責任到人。強調團隊的服從、目標、結果、速度。這些意識首先需要經銷商有這種精神，團隊也打造這種執行精神。然后經銷商通過對人員的分工，制度的控制，執行的激勵考核，進行推動執行的文化的建立。例如經銷商老板或經理將業務作業流程的一些規范先執行出來，執行的標準拿出來，在進行執行結果參照的時候會具有可比性，來證明團隊成員執行的效果，讓團隊可以修正自己的執行結果。對團隊成員進行專項的"高效執行"的培訓，將執行技巧和觀念灌輸下去，在執行的過程給予追蹤和修正，將執行的效果做出來，對執行的結果進行分析和總結，將執行的標準確定下來，讓業務流程的每一個活動執行都能夠有標準，有標準才知道怎么做，知道怎么做，才會節約時間，節約了時間才會高效。高效執行，對于經銷商和經銷商的團隊成員應該是以快速解決市場實際問題為目標，不應搞得太空泛，因為經銷商的團隊做的是一些基層的事情，更重要的是解決市場的一些問題，可以將執行細分為：陳列標準、促銷活動執行，基本市場信息反饋、市場開發進度等貼近市場的執行流程，給予前期的指導。教會怎么做，然后再考核做得怎么樣。慢慢的執行熏陶和完善的考核制度，會逐步打造出適合一線市場的高效執行力團隊。

向"服務運作"轉變致敬

比起以前的經銷商，新型經銷商做的好點的是有渠道意識的經銷商，他們不單單坐在家里，會走到市場聯系"大戶"分銷，當然也不會和終端小店的老板喋喋不休。渠道運作主要以渠道為主線，"鋪下去"，把貨鋪到終端作為銷售的終結，而現在競爭的態勢已經不允許此種狀況的凸顯。一個市場的零售商，選擇一支單品可以有至少3家以上的知名品牌，零售商可以不是非賣你的產品不可。同樣的道理，終端的消費者，也不是非買你的產品不可。面對這樣的壓力和態勢，需要經銷商做的是服務好零售商，首先完成鋪市的第一步，然后是對終端零售商進行服務，照顧好這個小終端，同時也應服消費者務。對零售店的重視程度，需要經銷商給小終端建立合理的返利和獎勵、陳列等制度，運用客情和高頻率的業務拜訪、理貨、整理產品、張貼廣告、店面促銷等方式來和終端店建立更穩固的客情，配送貨、調退貨的及時高效等等，用服務建立信任，用信任給予支持，用支持來減少費用，用節約提高渠道效益。一個主線就是服務好零售終端的這種意識，經銷商必須要有，并且要灌輸落實到經銷商業務團隊的每一份子身上。同時良好的服務，可以為將來新品的推廣奠定基礎。新品的上市如果沒有前期的優質服務和客情關系，那么零售商只會賣省推廣、少羅嗦的暢銷老品，往往暢銷的老品均是經銷商微利的產品。服務運作的轉變就是在微利時代創造更多的連帶價值。服務的轉變是需要的，并且是可以創造價值。現在很多一線的企業，都在精細的做每一個渠道，無論你的店是大是小，服務都是標準的，打動著每一個零售商。現在的二三線品牌在運作市場的時候，很多時候都會苦惱和一線品牌無法正面競爭，抱怨品牌拉力小等等，但是很多人都不去反思一個很關鍵的問題："你的服務比你的競品強多少？為什么你的產品毛利比競品高，人家卻不賣你的產品？為什么你的產品有廣告有宣傳，但是就是不動銷？當然原因會有種種，但其中很重要的一點，就是"服務運作"意識不強，沒有將服務運作落地、執行。沒有做好服務，終端門店老板不買賬，不推銷，不上貨架，不貼海報，甚至不給予基本陳列，怎么和對手競爭？請認真審視服務的意義和價值。還是那句話：不要以為你是大品牌，缺了你，終端有替代品！對消費者的服務意識也需要增強，終端門店的促銷活動的執行，例如：試飲活動的標準執行，找個形象氣質好，口齒伶俐，親和力強的推廣員進行免費品嘗活動，饋贈小贈品，宣導產品賣點，讓消費者感受到你的試飲員的專業和衛生，敢品嘗你的產品。讓導購員的顧問式銷售，讓消費者信賴你。同時對于消費者的投訴事件等第一時間給予跟蹤和處理。讓消費者盡可能的滿意，增強品牌的知名度和美譽度。

向深度分銷致敬

深度分銷已經在沸沸揚揚的很多年，很多一線的品牌在義無反顧的執行著，很多二三線品牌也在迎風而上，不甘示弱，當然由于競爭形態的差異化，結果會大相徑庭。但是關鍵在于經銷商是否有這樣的意識？經銷商團隊是否有深度分銷的合格人員，這兩點滿足了，加之廠方的一些深度分銷的費用和廣促物料的支持和終端的活動拉動，在分銷的過程當中，必須做到以人為本、以利益為核心、以科學管理為基礎、以統一執行為要件進行分銷的運作。深度分銷除了提高銷量，增加經銷商的利潤，還會強化品牌拉力，打造良好銷售氛圍，產生很多連帶作用，例如終端的跟隨團購，領導品牌的口碑，渠道的掌控，新產品推廣的借力等等無形和有形的價值。每一名在做渠道的經銷商都需要反思我的哪些渠道沒有做，哪些渠道怎么做，而不是當別人在指正你的一些網點沒做的時候，痛斥其觀點之不可為。有些飲料賣進網吧，有些飲料產品走進農村，有些飲料進了賓館，有些牛奶走進了美容院、面包房，當然有很多還沒做到。一些郊區很難找到的一家商店都可能看到某品牌的礦泉水，無論是經銷商直配還是運用二批、分銷的力量，最終是讓自己的產品盡可能的銷售和提高能見度。當然也有很多知名品牌因為深度分銷的不強大，打不過當地龍頭的區域品牌，由于經銷商的運作思路和實力很多大品牌的鋪市和分銷不及二線的也比比皆是。我認為首先是經銷商沒有這種理念，然后才產生這樣的結果。

深度分銷會逐步產生渠道鮮見的成效。深度分銷意識就是要求經銷商能夠有足量的人車和渠道網點數相匹配，能夠運用優質人員做透渠道，牢牢的將渠道掌握在自己手中，沒有了渠道的優勢，經銷商本身的籌碼也是大打折扣，經銷商深度分銷的意識和踐行其實就是在為自己未來的事業夯實基礎，用足夠多的分銷網點、足夠強大的地面部隊，支撐自己的銷售壓力和利潤驅動力。讓廠家和自己的合作更滿足，支持更優越，自己在當地的經銷圈內有更大的知名度和信任力，為自己未來進軍其他產品銷售圈奠定根基，沒有了深度分銷的運作意識，將會在自己的區域固步自封或是被競爭對手打壓得不斷萎縮，甚至喪失強勢品牌的經銷權。很多經銷商由于觀念、人才以及營銷手段缺乏等原因而實施粗放式經營。粗放式經營的最終結果是終端缺乏控制，物流無法順暢，信息嚴重流失，在這種粗放型經營模式中，大部分經銷商在市場高度成熟、同質化競爭嚴重，經銷商單純依靠傳統的批發、零售網絡來實現產品銷售，無法扛起消費者多元化的購買需求，導致很多經銷商感慨銷售壓力之大，利潤之低，沒有足夠的分銷網絡渠道，產品的調、退貨，甚至臨期品。中小終端的不重視，特通渠道的不開發，團購渠道的無準備，現代渠道的不健全，導致了銷售狀況的不理想。在競爭激烈的快速消費品終端，深度分銷的意義不僅僅在于控制銷售過程，掌握競爭動態，更重要的是，深度分銷建立起快速消費品品牌穩固表現平臺，建立起封閉的分銷系統，為強化品牌的市場表現奠定基礎。

新型的經銷商背負著多元化精神的高溫時代，新的觀念的轉變和踐行，越發更要貼近市場。渠道的精耕，團隊的高效執行，服務理念的加強，是現階段品牌爭霸的三個主要的新的發力點。加上老經銷商以往的成功可行經驗，新型經銷商才能在渠道運作上走得更遠。

作者簡介：劉雷，營銷實戰專家，擅長渠道運作，經銷商管理，團隊建設等市場拓展實戰。實戰論文發表于《銷售與市場》、《新食品》、《華夏酒報》、《調味品經銷》、《全球品牌網》、《中國營銷傳播網》等數十家紙媒、網絡營銷專欄。