從臺灣到大陸，從大陸到全球；從分散經(jīng)營到直營銷售，從一成不變到隨行就市。寶島眼鏡行業(yè)無論是從集團(tuán)管理還是店面經(jīng)營，甚至人事培訓(xùn)等方面都在踐行著自己的獨(dú)特諾言，那就是——不斷的“調(diào)節(jié)市場的成像距離”。

作為一家“行事低調(diào)”的臺灣眼鏡制造企業(yè)，寶島眼鏡在大陸實(shí)行的是直營模式，并吸納了眾多有實(shí)力、有非資金資源的投資人入股，組成特色鮮明的“眼鏡董事會(huì)”。采用這種管理模式，它從1997年3月投資大陸，在武漢開設(shè)首家分公司開始，截止到2007年10月1日，寶島眼鏡已經(jīng)在內(nèi)地?fù)碛?28家分店，加上在臺灣的店面，全國共有1118家連鎖店之巨。單從這樣店面的數(shù)據(jù)上來說，寶島眼鏡確實(shí)可以堪稱是行業(yè)中公司的典范。

相比以前的暴利時(shí)代，現(xiàn)在賺錢的眼鏡制造企業(yè)并不多，行業(yè)利潤率已經(jīng)大大下降。不過，即便如此，市場上不斷涌現(xiàn)的成功營銷案例，卻讓我們覺得疑惑：既然已經(jīng)嚴(yán)重過剩了，為什么寶島眼鏡依然能夠成功的運(yùn)作呢？寶島在短短的十年時(shí)間里，憑什么雄踞四方，憑什么贏得市場的口碑？

向管理要市場

寶島眼鏡集團(tuán)1981年成立于臺灣，是臺灣地區(qū)最大的眼鏡零售企業(yè)。在連鎖店數(shù)量很少的時(shí)候，王智民可以利用時(shí)間差到每家店主持每月甚至每周的工作會(huì)議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數(shù)目越來越多，個(gè)人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現(xiàn)實(shí)，于是，王智民開始對各店經(jīng)理逐步授權(quán)，以提高經(jīng)營的靈活性。

寶島眼鏡在臺灣從小到大發(fā)展到320多家連鎖店，父親用了20年時(shí)間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈、蠢蠢欲動(dòng)，對手不會(huì)給他太多的時(shí)間慢慢長大，而超越父親事業(yè)的優(yōu)勢就是直接影響持久競爭力的管理平臺。

公司要進(jìn)一步成長，必須有全新的管理平臺做支撐。按照寶島的規(guī)劃，2010年前要在大陸市場開3000家連鎖店，可依靠現(xiàn)有的管理模式，才開了不足幾百家連鎖店就已經(jīng)昏頭轉(zhuǎn)向了，真要開到3000家企業(yè)管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無人敢設(shè)想。

對于王智民來說，經(jīng)營好“寶島連鎖”的關(guān)鍵是管理，而做好管理的關(guān)鍵是合適的人才。要經(jīng)營好所有連鎖店需要諸多得力的經(jīng)理，“寶島眼鏡”當(dāng)時(shí)在東北區(qū)域卻只有10名稱職的經(jīng)理?！白钭屓祟^疼的是在人事培訓(xùn)方面。我們之所以選擇天津作為華北區(qū)試點(diǎn)，是因?yàn)樘旖蜥t(yī)科大學(xué)有一個(gè)專門的視光學(xué)系，我們可以招到合適的專業(yè)人才，可是這一點(diǎn)專業(yè)人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們必須自己建立一套培訓(xùn)體系。”

痛定思痛，王智民意識到，盡管公司設(shè)立了寬敞的管理平臺，但這并不意味著每個(gè)人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長中永遠(yuǎn)的瓶頸。而企業(yè)管理人才的缺乏，往往又是總經(jīng)理在企業(yè)由小到大的過程中角色轉(zhuǎn)型不成功的表現(xiàn)。企業(yè)的成長要求創(chuàng)業(yè)者必須從一個(gè)所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

人才匱乏被王智民認(rèn)為是公司發(fā)展中的一大瓶頸，他決定改變“自己撫養(yǎng)小孩”的管理模式，轉(zhuǎn)而教下面的經(jīng)理“如何親自撫養(yǎng)小孩”。如今，培養(yǎng)中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開兩次培訓(xùn)班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開始有了效果，如今公司80%的重點(diǎn)城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長起來的新秀。但由于寶島在大陸市場不停開新店，其管理人才也就像資金一樣，持續(xù)處于吃緊狀態(tài)，這也許就是寶島堅(jiān)持在市場上“沖兩年，守一年”的原因所在。

王智民在這一點(diǎn)上相當(dāng)堅(jiān)持，始終秉承著父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)“用專業(yè)的心，做專業(yè)的事”的理念，即使把大部分精力都花在培訓(xùn)上也在所不惜。時(shí)至今日，當(dāng)眼鏡行業(yè)慢慢規(guī)范起來的時(shí)候，當(dāng)很多不正規(guī)的眼鏡店相繼因?yàn)槿瞬湃狈Χ顺鍪袌龅臅r(shí)候，寶島眼鏡的后勁就顯現(xiàn)出來了。

突破固有運(yùn)營模式

王智民很清楚，寶島眼鏡在大陸開連鎖店，其優(yōu)勢是管理，劣勢也是管理。說優(yōu)勢是因?yàn)槌晒Φ哪Ｊ娇梢詮?fù)制；說是劣勢，則是因?yàn)橐胪黄茣?huì)十分困難。在進(jìn)入大陸之前，寶島眼鏡在臺灣就已經(jīng)有了很成功的模式，然而到了大陸，舊模式?jīng)]有辦法適應(yīng)新環(huán)境，改變跟初創(chuàng)業(yè)一樣難，或者說更難，因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)有了模式，要跳出來不是件容易的事。

在臺灣，寶島眼鏡可算是眼鏡行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過王智民的父親王國洲20年的苦心經(jīng)營，無論是從集團(tuán)管理還是店面經(jīng)營，甚至人事培訓(xùn)等方面都已經(jīng)有了很成熟的經(jīng)驗(yàn)，但是，這些經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ侥玫酱箨懯袌錾蠀s未必全都奏效。畢竟，大陸地域的遼闊、消費(fèi)的差異甚至開放的程度與臺灣都有很大差別。

為了尋找一個(gè)突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個(gè)試點(diǎn)。

經(jīng)過幾年的不斷摸索，王智民終于在舊寶島模式的基礎(chǔ)上建立起了自己的一套新寶島模式：“在國內(nèi)考察我發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的市場地區(qū)性差異實(shí)在是太大了，不僅僅是南方市場和北方市場的消費(fèi)習(xí)慣的差異，還有更多的是地方行政策的差異。所以，現(xiàn)在我們的管理模式基本上80%已經(jīng)是成型的，但是另外的20%永遠(yuǎn)沒辦法突破。因?yàn)槊康揭粋€(gè)新的城市，就必須在原有的管理基礎(chǔ)上作20%的改動(dòng)來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，這20%永遠(yuǎn)是不可預(yù)知的，也是必須要重新學(xué)習(xí)的。這是幾年來寶島眼鏡在國內(nèi)發(fā)展所總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)。”

事實(shí)上，寶島眼鏡的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)兩端才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，一端是如何通過市場調(diào)研，經(jīng)過轉(zhuǎn)換研發(fā)設(shè)計(jì)出滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品，另一端是如何通過行銷和品牌來創(chuàng)造產(chǎn)品的價(jià)值。而處在中間段的制造組裝生產(chǎn)等工序則利潤空間最小。這兩端正是中國眼鏡產(chǎn)業(yè)的軟肋，是產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵所在。

中國成為全球眼鏡制造基地之一憑的是成本優(yōu)勢，而我們必須清醒地認(rèn)識到，這種優(yōu)勢會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸弱化，甚至消失，盡管中國經(jīng)濟(jì)的二元化結(jié)構(gòu)將使這種優(yōu)勢維持較長時(shí)間。

IT平臺改變決策困境

“眼鏡行業(yè)其實(shí)是一個(gè)半醫(yī)半商的行業(yè)，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店主要銷售的產(chǎn)品，可是這些產(chǎn)品之間的銷售特性相差很大。比如隱形眼鏡兩次購買之間的時(shí)間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個(gè)月，有些眼鏡又對專業(yè)性要求很高，怎么補(bǔ)貨，怎么管好庫存，都是非常復(fù)雜的問題?！迸_灣寶島眼鏡總經(jīng)理王智民這樣說。

事實(shí)上，王智民談到的問題在每個(gè)眼鏡制造企業(yè)里都無一例外地出現(xiàn)過，但是稍有不同的是，這家進(jìn)入內(nèi)地市場十年出頭的臺灣企業(yè)，是通過IT技術(shù)和管理軟件的應(yīng)用來解決這些難題的，這在“寶島”之前，是從沒其他眼鏡企業(yè)嘗試過的。

從臺灣開始到進(jìn)入內(nèi)地市場的最初幾年間，“寶島眼鏡”的店面都采用分布式數(shù)據(jù)庫管理模式，各個(gè)單店自成體系，相互之間的數(shù)據(jù)不一致。

管理制度也是五花八門，每個(gè)分店對采購、銷售、庫存等數(shù)據(jù)都有自己的統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。同樣的費(fèi)用，有的計(jì)入差旅費(fèi)，有的計(jì)入交通費(fèi)，會(huì)計(jì)科目設(shè)置五花八門，把各店的數(shù)據(jù)匯總在一起，決策參考價(jià)值大打折扣。而且即使是這樣不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，也還要等45天后才能匯總。各個(gè)連鎖店對于總部就像一個(gè)個(gè)“信息孤島”。此外，每個(gè)店都獨(dú)立進(jìn)貨的架構(gòu)也容易被人各個(gè)擊破，比如，同一家供貨商把同樣的產(chǎn)品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價(jià)格可能相差一大截。有些產(chǎn)品在南方脫銷可能無法及時(shí)補(bǔ)貨，而同樣的產(chǎn)品卻在北方積壓嚴(yán)重。這些問題的出現(xiàn)，使得“寶島眼鏡”連鎖，在行業(yè)內(nèi)看起來更像是“連而不鎖”，這也阻礙了其進(jìn)一步的發(fā)展。

盡管這期間，寶島擁有了30家連鎖店，店面數(shù)達(dá)到了歷史的最高峰，但寶島掌門人王智民的失控感和危機(jī)感也隨之達(dá)到了頂峰。“我覺得自己變成了聾子和瞎子，地方干部也覺得自己是聾子和瞎子。沒人知道某款產(chǎn)品到底銷售得好不好。”

于是，在2005年初，王智民決定在“寶島眼鏡”內(nèi)部，上馬全國統(tǒng)一的管理系統(tǒng)和平臺，而此時(shí)“寶島眼鏡”的運(yùn)營模式已經(jīng)基本上固定，已經(jīng)具備了用信息系統(tǒng)進(jìn)行全國一盤棋規(guī)劃的能力。王智民選擇了在業(yè)界領(lǐng)先的SAP系統(tǒng)。SAP系統(tǒng)的選擇，實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)方案還是方案適應(yīng)企業(yè)的問題，寶島之所以選擇它，一是寶島企業(yè)的很多業(yè)務(wù)，基本上沒有超出SAP流程所º蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅(jiān)持的一個(gè)原則：在不影響效率和核心業(yè)務(wù)的前提下，企業(yè)應(yīng)該盡量去適應(yīng)產(chǎn)品。

三個(gè)月后寶島的ERP項(xiàng)目開始運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著整個(gè)IT系統(tǒng)的運(yùn)行，寶島眼鏡也將各地的大權(quán)收歸總部，店面已經(jīng)增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發(fā)展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個(gè)省市。同時(shí)，透過核心ERP及SAP系統(tǒng)，寶島還開發(fā)了SCM系統(tǒng)，供應(yīng)給所有的供應(yīng)商。供應(yīng)商可以在寶島的系統(tǒng)內(nèi)查詢到自己公司的商品在各都市的銷售，庫存狀況、物流及相關(guān)報(bào)表。這樣就使得“寶島眼鏡”對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業(yè)績等經(jīng)營指標(biāo)并實(shí)時(shí)監(jiān)控，甚至各連鎖店的贈(zèng)品、低值易耗品的使用也一目了然。

現(xiàn)在，“寶島眼鏡”在全國有超過100萬筆顧客資料，每年以40到50萬筆資料成長。在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉(zhuǎn)率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長15%。寶島眼鏡也正通過對員工長期的IT培訓(xùn)、自身累積的大量積淀的等把內(nèi)容全部網(wǎng)絡(luò)化，以方便眾多消費(fèi)者共用。