在商品供應極大豐富的時代，企業之間的競爭已經不再是單純的產品競爭，而是囊括了品牌、技術、價格、服務、人才、渠道等一攬子的綜合體的競爭。當產品嚴重同質化、價格戰打得利潤空間日漸趨薄的時候，企業為了在競爭中體現出差異化，紛紛高舉“服務牌”。你宣傳“星級服務”，我就推出“五星級體驗”，甲企業宣傳“真情服務”乙企業就提“親情服務”，你“保姆式服務”我就“貼身服務”等等，我們已經迎來了“服務泛概念化時代”!
面對“服務泛概念化時代”的來臨，作為企業經營管理者，誰能夠對服務有更深刻的認識，誰能夠把脈用戶(客戶)的需求，以分析趨勢、把握潮流，從而將服務視為營銷的重要組成部分，誰才能夠將服務做深、做細、做透，而這已經是擺在企業面前的一道必解課題。尤其對于終端凈水行業，其行業和產品自身特性，更多企業的服務提出了超乎尋常的要求。
服務亂象
在企業界，目前服務整體呈現的還是一種雜亂無章的無序狀態，企業的服務意識還有待深度發掘和自我覺醒，企業對服務作用的認識還不夠深刻，更多的還停留在售后安裝、800免費電話和呼叫中心的層面，距離服務品牌化的階段還較為遙遠。當然，對于終端凈水行業而言，整體服務意識可能更弱，這恰恰與行業特性產生了悖論。具體來看，當前企業的服務的“非理想狀態”主要表現在如下幾個方面：
服務還停留在口頭上
“口頭上的服務”是中小企業普遍存在的現象，多數企業還只是停留在產品營銷階段，缺乏長遠的戰略眼光，認為服務是一種投入，服務并不能夠為企業帶來贏利，因此能不做服務就不做服務，能回避消費者的需求就盡可能的回避。但同時這些企業為了宣傳的需要，依然將服務掛在嘴邊，唱著一些高調，什么“消費者是上帝”、“顧客是衣食父母”、“服務第一，質量至上”等，用以愚弄百姓。
制度規章缺乏執行力
我們看到，規模略微大一些的企業，往往具有較為完備的服務規范和各類規章制度，比如上門服務要預約、進門要穿鞋套、產品維修不污染環境、機器下面要鋪設紅地毯、不喝用戶的茶水、不接受吃請等。但是，制度是一回事、執行起來則是另外一回事，多數企業服務人員并沒有按照標準去執行，規章制度也只是停留在紙面上。
筆者曾購買過一臺某領軍企業品牌的壁掛式空調，親身經歷了非常不快的體驗。在上門安裝空調的時候，安裝工先是沒有經過允許使用我的電話跟總部通話，然后自己在房間內找杯子倒水喝，尤其讓人難以容忍的是，掛空調需要在墻壁上打眼，但他們并沒有事先給我打招呼問問地板上是否要墊些紙張、桌面要不要覆蓋，以便于清掃灰塵，結果把整個房間弄得到處都是灰塵，非常氣憤。連領軍企業的服務都執行得如此糟糕，看來執行力實在讓人不敢有太高的期待。
服務缺乏溝通和柔性。
企業服務其實就是一種承諾，是建立在消費者信任基礎上的一種承諾的兌現和溝通。企業通過服務，能夠進一步加強與消費者(客戶)之間的聯系，使雙方的關系得到維系和提高。就服務本身而言，更多的需要在堅持企業規章制度上的一種互動和溝通，以人性化的柔性管理和執行使客戶的滿意最大化，這種滿意包含了施工質量的滿意、語言行為的滿意和心理預期的滿足三個層面。如果單純聚焦在施工質量方面的話，那么企業與客戶之間的關系就會比較脆弱，難以維系長久。
企業精細化服務如何開展?
“且不說填寫表格涂改，連自己女兒的名字都記不清楚的人，還怎么能夠為我的業主盡職盡責，提供優質和超值的服務?”這是中體奧林匹克花園管理集團公司陳穗建總裁在面試一個部門經理職位時的言論。被招聘者各方面條件都比較優秀，得到大家的認可，但最后過陳穗建總裁這一關時，不僅字寫得不好，而且經常涂改，尤其將自己女兒的名字都涂改了多遍，最終應聘失敗。也難怪，連自己女兒名字都寫錯了的管理者，確實很難讓人放心，更別奢望能夠為業主提供優質服務了。那么該案例說明了什么呢?至少說明了該公司對客戶(業主)服務的真正的重視程度，關注到了每一個細節。
在競爭激烈的市場上，服務確實是一張不錯的牌，關鍵要看企業對這張牌的重視程度和運用能力。其實，現代服務講求的是人性化、個性化和創新化，而這些又落腳在精細化上，關注細節、關注執行、關注溝通，則需要深度介入式的服務，否則的話就有可能被競爭對手同質化。而服務創新則是為了反過來吸引客戶，提升品牌形象，提升企業的綜合競爭能力。
就企業的精細化服務問題，筆者以為有如下值得廣大企業界經營管理者認真思考的角度和話題：
打造內部顧客滿意度
多數企業已經形成了一種慣性，認為服務就是對客戶、對消費者而言，而對于企業內部員工的服務則往往被忽略或者沒有引起足夠的重視。其實，如果我們把服務作為一個鏈條來看待，企業員工內部的服務則是源頭，是開端，如果在此環節出了問題，則會影響下游環節的服務熱情和服務質量。
因此，企業的經營管理者要使員工感覺到他們得到了管理者的服務。只有基層員工感覺到被別人服務和賞識，感覺著愉快了，感受到了禮遇并將此種禮遇當作一種標尺的話，他自己才會有心情將這種服務傳遞給企業的客戶或者顧客。因此，企業內部服務滿意度的高低將決定著企業整體對外服務質量的高低和服務能力的強弱。
建立服務的標準化
“企業服務承諾落實難度大”，被中國質量萬里行評定為目前中國服務業十大不良現象。該機構調查發現，服務業嚴重滯后于其他行業的發展，突出的問題是缺乏有效的市場規范，服務標準較少，有的企業或行業即便制定了服務標準，但標準的履行依然不到位，這樣不但影響社會效益，而且亦有損經濟效益。
依靠經營一些簡單的、在西方國家被稱為“垃圾食品”的賣當勞，卻構筑了一個龐大的食品王國。那么，麥當勞松散的以個體小企業為主的組織何以能如同一個人的機體一樣蓬勃發展，以至風靡世界?麥當勞的標準化服務策略功不可沒!麥當勞的“標準化工作手冊”可以說是制勝的寶典，該冊子對員工如何拿杯子、開關機器，直至加工后的食品只能存放多長時間、多久要拖一遍地板等都有詳盡的規定和標準。而且它能夠將這些標準不折不扣的執行下去，并成為賣當勞的信用和承諾——無論在哪里夠可以吃到相同口味的賣當勞食品，享受到相同的環境，當其做到極致的時候，而各特許加盟商只是在“挎貝”麥當勞整體信用而已。
使服務超值化
作為企業一方，要學會深入揣摩顧客的心中所想，并通過消費者的消費行為分析從而獲取他們心智中的需求，然后去滿足這種需求，從而確保顧客獲得愉悅的消費體驗，培養消費忠誠度。而在此基礎上，企業如果能夠再進一步，提供更進一步超出顧客預期的服務，則勢必將顧客牢牢地粘貼住。
國際商業零售巨頭沃爾瑪是擅長發掘需求并提升需求的企業。沃爾瑪經營管理者在某一個夏季發現一個奇怪的現象：在一個時間段內，嬰兒的尿布和啤酒的銷量比較高。該管理者并沒有因此采取一般人那樣進行補貨了事，而是組織人員對該現象進行系統的觀察、分析和討論，結果發現該時間段內購買此兩類產品的顧客一般為25-35歲之間的青年男子。因為孩子還在哺乳期，所以每天下班后要聽從太太的指令，去超市為孩子買尿布。在到達超市后，他們除了購買尿布之外，也會順便也為自己稍些啤酒。針對這一現象，沃爾瑪進一步采取行動：將賣場內原本相隔甚遠的婦嬰用品區和酒類飲料區的空間距離拉進，以減少顧客的行走時間，使得購買更為便利，與此同時還為購買尿布者贈送奶嘴等小禮品，進一步刺激消費。沃爾瑪此舉果然奏效，商品銷量得到了進一步的提升。
企業服務的超值化是體現在方方面面的，比如在節假日、客戶的重要紀念日、生日等歡慶的時刻送去祝福。當暴雨即將來臨的時候，通過企業的呼叫中心發個短信加以提醒，以公益的愛心呼吁人們關注弱者等等，都會使他們倍感溫暖，拉進企業與消費者之間的情感距離。
增強溝通，提升信任度
客戶(顧客)所期望得到的服務與企業所提供的服務會存在著錯位的可能，因為二者所站的立場不同，關注的利益點也可能存在著差異，這個時候加強與客戶的溝通就顯得非常的重要。只有加強客戶溝通，才能夠使二者的價值評判標準得到對接，進而獲取彼此的相互信任與依賴。
上海奧林匹克花園即非常注重對業主的溝通，比如通過組織一系列的比賽活動、座談會、文藝演出，出版《運動?家》雜志宣揚品牌與文化，推出“奧龍會”積分獎勵等方式，持續不斷的與廣大業主進行全方位的溝通和交流，與廣大業主建立很深的信任和感情。在此基礎上，該物業管理公司再度推出“鑰匙托管服務”，再度得到業主的廣泛歡迎。試想，能夠讓業主放心的將大門鑰匙交給物業公司托管，這需要付出多大的服務努力和獲取多大的信任啊?
使服務品牌化
富有特色的創新不能僅僅局限于短期營銷活動服務，還應該通過標準化、制度化“內化”到品牌形象工程之中。而企業服務品牌化是一種氛圍，是一種積極的向上的氛圍，能夠使企業和員工有一種嶄新的精神面貌。這種氛圍能夠使冷冰冰的管理制度具有無形的凝聚力和執行力。
正如海爾集團首席執行官張瑞敏先生介紹的那樣，海爾非常注重高質量的服務，“真誠到永遠”的服務已經成為海爾最重要的品牌承諾，而為了充分體現、兌現這種承諾，海爾又推出“星級服務”品牌，表現了海爾人的品牌戰略的非凡定力和堅持力。
而對于中國的終端凈水行業企業而言，就筆者的觀察，雖然個別企業提出了服務營銷的概念，但目前還依然處于非常原始的服務階段，要做的工作很多，比如企業掌控用戶的信息管理系統的導入，全體員工及其加盟代理商的服務意識的提升、服務理念的導入，服務執行力的提升，超值心理服務滿足的實現，等等。
總之，服務創新為品牌助推，而品牌為創新的服務構建“防火墻”，兩者是互為犄角互為促進的一種關系。可以說在21世紀的企業競爭中，誰能夠真正理解服務的內涵，誰能夠系統地打好“服務牌”，誰就能夠在決戰中勝出對手。
