一個行業在發展初期，主要靠品質取勝，隨著行業的發展成熟，這種優勢不再成為唯一，營銷的作用將會進一步凸現。

比如說，在2008 年以前，大家都在以質量求生存，到了2008 年以后，還要具備另一個條件：營銷。這個時候，經銷商的作用就不容忽視。

　　轉型要走在前面

　　想成功轉型，總要站在行業前面，而不是一窩蜂的模仿。以TATA 木門為例，從“TATA 藝術吧”到“全球最大門店”，TATA 一直成為行業的典范。去年3 月的總裁視頻簽售，創造出一天簽售1300 萬的神話;5 月份，TATA 木門搞了一個回饋社會活動，再次獲得過億銷售額，起到了轟動的效應; 11 月份又組織了一場聯合總裁視頻簽單活動。當大家都在轟轟列列地搞“總裁簽售”的時候，2010 年1 月10 日的最后一次簽售活中，TATA 總裁吳晨曦宣布就此“封筆”，并在此次活動中把“秒殺”率先帶進了木門行業。

　　再來看看嘉藝木業：在整個門窗行業提出“渠道下沉”之前，華宸木門已經實現從深圳到山西的工廠下沉;而大家還沒有意識到工廠下沉的時候，華宸木門已在構建“產、學、研”示范推廣基地——培養木制品專業人才、研究出新的木制品、提高木制品附加值，走長遠發展之路。

　　經銷商轉型開門廠

　　關于經銷商成功轉型開工廠的，筆者采訪了兩個成功企業：一是深圳匠臣世家木門，總經理曾國微曾經做過一家知名品牌的代理商，2008 年5 月自己開廠，產品定位高端，在本地企業都普遍認為市場難做的深圳形成不小的沖擊。二是東莞圣堡·帝凱斯木業，品牌創始人程朝輝曾經在湖南做代理商，開廠后依靠湖南市場向外擴展，是業內公認的由經銷商到門廠轉型的典范。

　　這兩家企業都是2008 年建廠，都順利挺過了金融危機，而且都是由經銷商到廠家轉型的成功例子，更巧合的是，這兩家都在今年擴建工廠：前者依然在寸土寸金的深圳擴建工廠，9 月底裝修好搬遷，發展速度遠遠超過預期;后者6 月份已經搬入新工廠， 7 月份高調參加廣州建材展，8 月份開始大力拓展經銷商渠道，引起業內廣泛關注。

　　談及開廠初衷，圣堡·帝凱斯總經理程朝輝坦言：我做過那么多年經銷商，深知經銷商的需求，更了解經銷商的難處，所以就有了開一家門廠的想法，這個工廠必須滿足三個要求：第一、從經銷商的角度出發;第二、滿足經銷商需求;第三、帶給經銷商利益!話是這樣說，操作起來卻更為復雜。木門主要靠手工制作，不能量產，供貨期是個不小的瓶頸，特別對于帝凱斯的主打產品歐式仿古來說，工藝的復雜造成供貨期更難控制。對于經銷商來講，出貨期在30 天以內的小品牌質量沒保障，也不知道工廠能撐多久，但是一些大品牌的出貨期高達六、七十天。如果出貨期的問題解決不了，就會造成經銷商有單不能做，后來程朝輝與一位做過電子行業的金總苦思冥想，把成熟行業的經驗復制過來，制定出了一套即提高效率又節約成本的管理方法，使帝凱斯木門的出貨期嚴格控制在35 天以內。

　　很多經銷商遇到過這樣的問題：盼星星盼月亮，廠家終于把貨發過來了，但是安裝的時候卻發現：配件不齊。還有就是出現質量問題，廠家不積極配合，造成返工時間慢等，這些對經銷商的收款形成致命的影響，如果業主是一個新入伙的小區，那么這棟樓的生意都沒得做。

　　這一點圣堡·帝凱斯處理得很好：專門開辟一條綠色通道，為返工的經銷商提供快捷的服務，不管是出現什么問題，返修天數都不會超過12 個工作日。另外嚴格要求員工，發貨前一定要把核對三遍以上，確保準確無誤才能發送。為了督促員工，老板曾親自帶領員工點貨。

　　在現今“渠道為王”的時代，如果要讓經銷商有忠誠度，就要想法為他們創造利潤，“營銷幫扶”就顯得十分重要。程朝輝做經銷商時，每年的銷售冠軍非他莫屬，他有自己獨特的渠道開拓經驗：針對小區業主、裝飾公司、建材市場的各自不同，通過短信、網絡、電話營銷等平臺來幫助銷售。程朝輝要求他的經銷商，專賣店形象一定要統一，而且員工服裝，名片、各個專賣店的廣告，甚至連茶杯、信紙、煙灰缸、便簽本、文件夾都要求全部統一。他自己還組建了一套專業的智囊團，把多年積累的營銷經驗教給經銷商，除了銷售技巧外，還培訓一些門文化的知識，使帝凱斯的營業員更有知性美。

　　其他行業轉型做門

　　另外有一家從高危險、高污染的礦產轉型為綠色環保木門企業的例子，其成功經驗值得借鑒。這家企業就是山西嘉藝木業有限公司，董事長馬建強以前經營鐵礦、煤礦等能源行業。2007 年5 月份，山西省政府帶領當地的煤礦企業尋找“非煤替代產業”，馬建強及山西當地企業家隨同一行人前去珠三角考察，了解到木門這個綠色產業。經過5 個月的市場調研，10 月5 號，山西省委及山招商辦的領導共同出席，深圳華宸家居用品有限公司和山西嘉藝木業有限公司山西生產基地正式簽約，成為國內首家大規模實木門和木材資源集約化生產加工基地。項目一期投入5000 萬元人民幣，著力打造一個“晉南大地的深港企業”。此項目引進深港形式的現代企業管理模式，全面推行“高起點、高科技、高產出”的深港“三高”現代化企業運營機制。

　　轉型后短短3 年的時間，山西嘉藝木業已經在激烈的金融危機中脫穎而出。而董事長馬建強的發展之路可謂是迎風而上，逆勢而動，快速實現了由門外漢到木門協會副會長的轉變，將嘉藝木業帶入了中國木門30 強企業。截至目前，該公司產品已經形成了“東方神韻、羅馬印象、華夏古典、現代時尚”四大文化系列，直營專賣店達到141 家，年生產量10 萬套。前不久，該公司“華宸牌”木門成功挺進西藏拉薩，成為首家進軍西部高原等氣候多變帶地區的實木門產品。

　　華宸的高層對未來的發展做也做好了規劃，他們準備利用三到五年時間，通過當地政府部門的科學規劃和大力扶持，實現華宸萬畝速生豐產原料林基地建高規模，形成基礎原料“種植、采運、集成、加工”一體化和自有生態特循環產業鏈。并在適當的時候投建年加工能力30 萬立方米大型木材集約化加工生產基地，實現原料基地木材干燥、成品加工等基礎設施的產業化。在進一步完善設施建設規模的基礎上，新增兩條年產10 萬套木門成品加工生產線，實現年產30 萬套木門生產規模，建成國內大型木門產業基地和產品集散地。華宸木門還打算組建嘉藝華宸企業集團，在原料種植、木材加工、成品制造、商業建筑等多種領域實現現代化工業產業集群，市場規模實現“覆蓋全國、延伸海外”，走全球化生態工業發展之路。

　　這里也有一個轉型失敗的例子：華南一家經營不錯的木線廠，只是為木門、樓梯、家具等木制品企業供材料，沒有自己的經銷商群體，看到大家做門木都在賺錢，2009 年貿然闖入木門行業，據說開廠到現在，每個月都在虧損。而深圳一家叫“愛貝斯”的新品牌，則走的是差異化的路子：這家做服裝展示柜出身的企業，2010 年轉型殺入木門行業，其產品打破常規風格，融入了很多服飾行業的時尚元素。并高薪聘請清華美院的知名設計師操刀，設計風格大膽獨特、色彩絢麗夸張，結合空間學理論，推崇“新空間、新感覺”，顛覆了常規的設計理念，為業內廣泛期待，其新品將于2011 年4 月份在北京門博會亮相。