家庭中使用的大多是木工在完成裝修時用剩下的大芯板貼個皮、刷上漆，將就著裝上就行。然而，現在這種現場制作安裝的木門在許多地方已經沒有了市場，取而代之的是時尚的成品套裝門。

據不完全統計，僅北京的木門企業就有近三四百家，遼寧地區也有上百家。事實上，從2003年木門行業發展至今，當初站在同一起跑線的企業已開始拉開距離，有的在高速成長，有的在迎頭趕超，還有的已舉步維艱。處于行業內的領先企業逐漸將目光放得更長遠，他們都在考慮著自己的企業下一步如何能夠實現質的飛躍與提升。在競爭如此殘酷的市場中，資源的重組和整合就顯得尤為重要，這同時也離不開資本運營，離不開一個順暢的融資渠道.

兼并重組能有效整合資源,沈陽天河木業有限公司就是通過兼并重組發展起來的。總經理李為義介紹說：我們現在5個主體廠區，只有1個最初是天河木業的，其他都是通過收購實現的。今年計劃再重組1到2家企業，如果木門市場需求強勁，我們還想往外發展。

孫子講不戰而勝，企業講創造藍海，沒有競爭的競爭是最高競爭，事實上沒有競爭的競爭是很難實現的。李為義說，我想我們可能做到的是減少競爭，或者是規避競爭。怎么規避競爭？兼并重組是主要方式之一，我們兼并重組的最終目的是減少競爭對手。另外是提高企業影響力，擴大企業規模，提高市場占有率，而且最重要的是整合和優化資源。如果我們內部同時存在兩家業務相似的企業，兩個企業要兩個銷售部門，兩個人事部門，如果整合成一個企業就可以有一個銷售部門，一個人事部門就可以，這就是資源的優化配置。從我們企業自身來講，我們應該盡自己個人的力量最大限度整合優化，使資源最大化。

當然，可能有的企業不希望被收購，但我認為，只要利于企業發展壯大，不管哪種手段都可以采用。現在如果有實力強大的企業愿意收購天河木業，只要能讓天河的發展更加美好，我們是歡迎的。李為義說。

無論采取兼并重組還是其他方式使企業實現發展都離不開融資。木門企業在資本實力與技術研發能力方面均處于弱勢地位，實際上這些企業都存在融資難的問題，很難從銀行得到貸款。許多木門企業老總都表示，目前企業發展的資金來源多數是企業的自身積累。

木門行業離風險投資還很遠

凱雷集團投資地板，聯想弘毅牽手科寶博洛尼，近年來發生在家居行業內的多起風險投資案例也在觸動著木門企業的神經。2006年，我連VC是什么東西都不知道，我還以為是維生素C，后來才知道是風險投資的英文縮寫。北京闥闥偉業門窗有限公司董事長吳晨曦風趣地說。

去年吳晨曦所在的企業和一個投資公司進行了十七八輪的談判，談風險投資的問題。談到去年年底我就停了，就差最后一丁點兒就可以把幾個億的資金拿過來，但是我們沒有要，我發現這幾個億如果我拿過來，有可能對不起股東，有可能做不好。吳晨曦說，這個投資公司對木門行業了解不是很深入，對我們的要求也不能支持，企業原來的目標可能就會轉變。風險投資需要的是一個快速的銷售額，為了上市套現，實際上兩個企業的目標就不同了。

多數木門企業不僅只看到資本盛宴的光鮮一面，也清晰地認識到世上沒有免費午餐。風險投資看重回報，以多數木門企業的實力，吸引高額風險投資還不太現實。他們認為，木門行業離風險投資還很遠。

理性對待資本運營

中國木材流通協會木門專業委員會會長張國林說木門行業從現在來看還是一個剛剛起步的階段，企業的實力還不是那么強大，市場總體的發展趨勢在兩三年之內還是向好的，但是其中可能也會出現一些這樣那樣的挫折，企業要認清形勢，知己知彼，根據自身的財力去發現。

　　對于近些年來已成長壯大的一批木門企業來說，目前正徘徊在資本運營的十字路口。他們已不滿足于在區域市場內固守，面對木門行業內規模企業少、品牌企業少、競爭白熱化的局面，他們期待著在穩扎穩打的同時能夠使企業有質的提升。而另一方面，如何通過資本運營，建立良性的融資渠道和策略，這個問題時刻困擾著這些企業。

中國人歷來講自己兜里有多少錢就辦多少事，很多企業說我做了10年或者是20年，一分錢都沒有借過，這也可以說是一種本事，但是做生意用別人的錢這是一種境界，不會用別人的錢這不是做生意。李為義認為，要是想把企業做大做強，光靠自身的力量是有限的。

北京闥闥偉業門窗有限公司近年來在融資方面作了一些嘗試。通過4年多的發展，我們在全國的經銷商們積累了一定的資金。他們剛開始進行店面投資，后來投資剩余的時候他們就在琢磨，是不是開飯店或者做地板。吳晨曦說，這對于我們是非常不利的。這個時候我們為了讓經銷商忠誠于我們的品牌，就嘗試著讓大家把自己的剩余資金拿出來投資到公司。比如說我們有一些廠就由全國各個經銷商進行投資，這種方式籌集資金很快，我記得當時計劃開一個廠，好像一周的時間認購的投資金額就超過了原計劃的兩三倍。

事實上資本運營是一把雙刃劍，失敗的例子也很多，不是運作了資本就會成功。我們要從企業自身出發分析自身的情況，選擇最適合自己企業發展的資本運作方式，來實現企業的健康發展。李為義這樣認為。