做好一個樣板，以復制模式運作　　胡學文到目前為止，已成為一個行業(yè)。那么如何渡過這個時期，我的想法就是三個心。一是信心，就是大的氣侯，包括國家、溫總理都在談到信心問題。我們應該把危機當成機會來做，信心足了什么事都好辦了。第二個"新"，就是要產品創(chuàng)新，產品創(chuàng)新要分兩塊，一是工藝創(chuàng)新，目前我們也搞工藝創(chuàng)新，立足于本身成功的一些產品來進行一些深度的挖掘和開發(fā)，如果我想今天做這個，明天做那個，可能不會做得精，應該把它做得更好更專。另外一個產品創(chuàng)新就是開發(fā)一些新的產品，在原來工藝的基礎上開發(fā)一些新的產品。第三就是銷售方面也要創(chuàng)新，目前重慶市場走外地的比較多，當然，現(xiàn)在木門行業(yè)大家都在發(fā)展經銷商，實際上大家都在思考這個問題，為什么成功的經銷商不多，實際上每個品牌，不管是直營店，還是經銷商，都有成功的案例。那么可以把公司成功的案例在另一個地方進行復制，比如類似于子公司一樣進行復制，公司給予他大力的支持，做好一個，一個一個進行復制。好的東西復制以后，我相信比沒有頭緒好，還有一個在銷售方面盡量做透，因為每個消費者要求的東西不一樣，可能很多東西都是跟門有關的東西，其實很多東西都可以做。有這三個新后，金融危機應是機會不是危機。　　尚沒有冬天，人溫暖企業(yè)就暖　　周先哲 由于有美心、星星，重慶門業(yè)才會有這么發(fā)達，因為有了龍頭，有了領頭羊，大家跟著他去趕，每家公司都跟著他去趕，所以說重慶木門行業(yè)有很大的希望。　　參觀了尹氏門業(yè)，看到他們做的門很便宜，但是開的車那么好。當時我沒想通，但是最后我想通了，原因是他們做了一個直銷對路的產品，我想重慶木門就走了這樣一條路。同時，我也看到了重慶木門的問題 沒有一個產業(yè)集聚點，我們去看了三個工廠，走了兩天兩夜，但是在四川不會有這種情況，那里半天就可以走很多工廠。當然重慶是因為地理原因，四川木門回去以后好好總結一下經驗，會跟你們去拼一拼。也歡迎重慶木門去四川一起競爭。因為四川的災后重建有很大的市場，大概有1000多億元的市場，是塊很大的蛋糕。剛才說到經濟危機問題，但也感覺沒有多大危機。TATA吳總講得很好，就是從海里舀一碗水沒什么關系，溫總理也講了，溫暖了，經濟就暖，人溫暖經濟就暖。我想也是這樣。作為中小企業(yè)，特別是做內銷的產品，自然受經濟危機影響很小。四川木門，像我們產品也出口日本，也出口美國，但是做這么便宜的門還是第一次見到。回去以后會好好學習。　　真正在國際市場做大品牌的企業(yè)，產品都不是最便宜的。做便宜的產品一定要有很大的量做支撐，尤其是門，是很難做大批量的。　　沒感受到危機，因為選對了行業(yè)　　李為群 重慶獲得一個令遼寧羨慕的稱號 "中國套裝門之都"，往往一個名字可以帶動一個區(qū)域，如果用得好，可以把這個稱號價值發(fā)揮到無限。首先在國內，星星、美心是龍頭，他可以帶動這個行業(yè)，對重慶本地企業(yè)的拉動可想而知，這是一個方面。第二對金融危機而言，我個人沒感受到危機，因為選擇了一個好的行業(yè)。首先，這個行業(yè)是一個很難幾家獨大的行業(yè)，因為定制生產很難量產，這讓咱們這些企業(yè)很容易生存，第二產品很容易做差異，不像地板、家電等等，讓企業(yè)很容易在這個行業(yè)中生存。我說做門全是聰明人，因為這個行業(yè)很容易活。但是我這兩天來重慶以后，發(fā)現(xiàn)一些問題，比如說參觀了一些工廠，不知道為什么當?shù)氐拈T會做到這么便宜，回顧一下，真正在國際市場有大品牌的產品，都不是最便宜的產品。做便宜的產品一定要有很大的量做支撐，尤其是門，是很難做出很大量的，但為什么重慶的門就那么便宜，這讓我很費解。賣這么便宜，要是不能批量化生產，是沒必要賣這么便宜的。在遼寧，因為我也是做得比較早的，在當?shù)亻T加工做得很好，我自己感受廣東人創(chuàng)新思維是值得大家學習的，廣東人很厲害，他們有創(chuàng)新觀念。以TATA為首的北京兩家企業(yè)銷售能力非常強，重視渠道建設，并不是因為產品有多么好，但他們賣得很好，這是本事。遼寧企業(yè)有個特點，就是門質量做得很好，銷售很有局限性，只是在區(qū)域。 鏈接： 1400m2"對話"1500m2　　主持人 李總說，他在沈陽那邊開了一個1500平方米的旗艦店，然后吳總說他租了一個店1400平方米，我覺得要把話筒交給他們兩位，讓他們對話，一個1400，一個1500，出于一個什么樣的目的?　　吳晨曦　我在北京開了一個1400平方米的，其實這個店，當時在北京是非常便宜的年房租，100多萬，裝修花了200多萬，一共300多萬，我那個地方要拆遷，是個臨時房。如果是一個正常的房子，大約一年房租要在260萬以上。去年銷售額860萬，再加上大量的成本開支，實際上這個店是沒有盈利的，那么它起到什么作用呢?在北京我們有19家店面，是19家小店，這個店的開張，促使這19家店都大約有15%-20%以上的增長，同時，其在北京市的市場份額一下就會拉升品牌定位。如果在北京開兩個、三個大店有沒有必要?我認為必要性不強。不如開一個4000平方米的。由一個大店帶動眾小店，品牌度能達到，同時終端店又能達到，中大型城市，象成都重慶這些城市，也是一個大店帶動小店，那么很多經銷商的地級市應該做一個大店，小城市開大店，這種方法是成本最節(jié)省的一個方法。　　李為群　當初開大店的時候就想找差異，其實全友家私幾年以前產值在5000萬元，去年銷售產值30個億，其實他定位就是二級城市，而且做大店，形象店，在二、三級城市里面，老百姓認為中國最好的家私就是全友，因為他們只看到全友。但是在大城市不行，當時我做1500平米的店，當時真是花了很多心思，花了很多錢，因為我做高端，我有另外一種看法，你怎么來定位你的品牌，決定你怎么來做。TATA吳總說他那個品牌定位這么做，我覺得是高明的，但是我定位高端，在初期，這個策略對品牌的拉動，行業(yè)地位樹立，有極大的推動作用。根據各自定位來決定開不開大店，這個才是最重要的。