不少中小型建材企業(yè)頻頻招商，卻招不到滿足自身需要的經(jīng)銷商。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在抱怨員工招商不力之前，或者應(yīng)該先考慮企業(yè)經(jīng)營是否出現(xiàn)了問題。如果企業(yè)呈現(xiàn)在經(jīng)銷商眼前時(shí)是充滿潛力的，何愁沒有經(jīng)銷商做你的"知音"？ 產(chǎn)品缺乏梳理 不少企業(yè)產(chǎn)品很多，幾十個(gè)甚至上百個(gè)，但問到主打產(chǎn)品，他們卻答不上來。這就需要企業(yè)回到市場層面重新梳理產(chǎn)品，把產(chǎn)品進(jìn)行分類，選擇在獨(dú)特性或產(chǎn)品政策上有一定優(yōu)勢、市場用量大、接受性較好的產(chǎn)品作為主打產(chǎn)品，必要時(shí)給予一定的政策傾斜和支持，推動(dòng)市場快速開拓。 渠道混亂 因?yàn)榍澜徊妗⒒靵y，很多企業(yè)都曾走過彎路。由于缺乏市場操作經(jīng)驗(yàn)和客戶基礎(chǔ)或因?yàn)樽非蠖唐谛б婧同F(xiàn)金流，把一些長線優(yōu)勢品種賣到流通環(huán)節(jié)和零售市場，區(qū)域間紛爭不斷，客戶抱怨不斷，而市場銷量也很快停滯不前。因?yàn)楹苊黠@，流通和零售的銷量是靠擠占臨床的銷量為生的，當(dāng)臨床銷量萎縮，未經(jīng)過系統(tǒng)培育的其他>其他>其他渠道銷量自然下滑。這種短期行為讓企業(yè)與客戶"共傷"而不是雙贏。 合理的方式應(yīng)當(dāng)是企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和競爭優(yōu)勢，確定所走渠道，守住規(guī)范運(yùn)作的底線。即便是流通渠道，也需要規(guī)范運(yùn)作，協(xié)助客戶構(gòu)建分銷通路。 銷售隊(duì)伍缺乏規(guī)范化管理 銷售人員的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)決定企業(yè)的銷售業(yè)績。有些企業(yè)對(duì)銷售人員的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)缺乏起碼的要求和把握，有些是因?yàn)轶w制和政策所限，干好干壞一個(gè)樣，銷售人員缺乏動(dòng)力和激勵(lì)。 銷售隊(duì)伍的梳理和調(diào)整是營銷改進(jìn)的重要一環(huán)。企業(yè)需要將整個(gè)隊(duì)伍進(jìn)行考察后進(jìn)行分類。隊(duì)伍的梳理和市場的梳理是同步的，比如有些市場由于招標(biāo)掛網(wǎng)規(guī)則變化造成市場普遍流失，但人員的銷售能力和適應(yīng)能力很強(qiáng)，這種情況可以把人員調(diào)整到其他需要強(qiáng)化開發(fā)的市場，而暫時(shí)沒有機(jī)會(huì)運(yùn)作的市場等到有條件運(yùn)作時(shí)再增加人員。 客戶開發(fā)缺乏針對(duì)性 有些企業(yè)缺乏市場經(jīng)驗(yàn)，更多地看中保證金和首批提貨貨款的到位時(shí)間，而不是客戶的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和能力。 客戶的篩選標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是是否具有同類產(chǎn)品的成功操作經(jīng)驗(yàn)，總代客戶還應(yīng)具備相應(yīng)的醫(yī)保及物價(jià)辦理和保標(biāo)能力，具有能夠覆蓋區(qū)域內(nèi)70%以上的終端或分銷網(wǎng)絡(luò)，主動(dòng)配合公司管理，協(xié)助分標(biāo)和接受分銷，確保各階段指標(biāo)按期達(dá)成，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的銷售。 在客戶調(diào)整方面，如果總代客戶無法達(dá)到整體銷量，局部市場開發(fā)基本達(dá)到要求的話，可以保留已開發(fā)市場轉(zhuǎn)為區(qū)域或部分醫(yī)院代理，盡量減少客戶損失。如果總代客戶自身不注重分銷又將分銷價(jià)格定得過高，企業(yè)必須干預(yù)其分銷價(jià)格，協(xié)助分銷。對(duì)于已確定且達(dá)到銷量和開發(fā)進(jìn)度要求的總代，企業(yè)不應(yīng)向分銷客戶泄露底價(jià)或直接供貨。