在名列《財富》雜志500強的企業中，只有少數 如寶潔、柯達、雅芳、麥當勞、國際商用機器公司、施樂、通用電氣以及卡特彼勒等跨國公司真正地理解并實施了成熟而完善的營銷。 其他>其他>其他大多數公司只不過是自以為它們在實施成熟而完善的營銷。一家世界上最大的汽車公司之一的首席執行官曾說過："我那時以為我們正在做營銷。我們有一位主管營銷的公司副總裁、一支第一流的銷售隊伍、一個經驗豐富的廣告部門和精密的營銷規劃程序。這些把我們給騙了。當危機來臨時，我才意識到我們生產的汽車并不受市場歡迎。我們沒能對新的需求做出回應。我們的營銷部門只不過是一個改頭換面的銷售部門。" 在工業品公司中，管理層也時常將銷售和營銷混為一談。銷售和分銷在營銷組合中唱重頭戲，廣告只是個不起眼的小配角。在公司里，營銷人才絕大多數 即使不是全部的話 來自銷售部門。公司內的"品牌管理"人員 他們能考慮到長期產品戰略以及所涉及的財務問題 往往難以同上述銷售出身的營銷人員達成平衡。 事實上，銷售主管的思維方式同營銷主管有很大的區別。一位營銷主管最近抱怨道："我花了差不多5年時間去訓練銷售人員從營銷的角度思考問題。而在許多情況下我的努力都失敗了。" 銷售主管們傾向于這樣思考： 重銷售額而輕利潤他們的目的在于增加當前的銷售量以完成定額任務，拿到豐厚的酬勞和獎金。他們通常不在意不同的產品或客戶群所產生的利潤差別，除非這些差別能在薪酬中反映出來。 重眼前而輕長遠他們關注當前的產品、市場、客戶和戰略，一般不會去考慮今后5年內的產品/市場擴張戰略。 重單個客戶而輕細分市場的客戶群他們對單個客戶和影響某一具體銷售交易的因素了如指掌，但對制定細分市場戰略不大感興趣。 重現場工作而輕案頭工作他們更愿意嘗試向客戶兜售商品，而不樂意制定計劃和戰略以及設計實施方法。 與此相反，營銷主管們想的是這些問題： 利潤規劃他們圍繞利潤來規劃銷售額。他們的目標是對產品組合、客戶組合和營銷組合進行規劃，從而在可接受的風險范圍內獲得有利潤可圖的銷售量和市場份額。 長遠的趨勢、威脅和機會他們研究公司如何能將這些因素轉換成新的產品、市場和營銷戰略，從而確保長期增長。 客戶類型和細分市場的差異他們希望找到辦法為最有利可圖的細分市場提供更多價值。 良好的市場分析、規劃和控制系統他們擅長于處理數字和解決營銷計劃所涉及的財務問題。 一旦公司管理層認識到銷售和營銷之間的這些差別，就可能會決定設立一個負責營銷的高級職位。
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