國(guó)際金融危機(jī)給玻纖、玻璃鋼復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)帶來(lái)深刻影響，供應(yīng)正由持續(xù)偏緊向短期相對(duì)過(guò)剩轉(zhuǎn)變。不過(guò)，此次危機(jī)也為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，促進(jìn)環(huán)保、高效產(chǎn)品發(fā)展提供了條件。面對(duì)金融危機(jī)，我們要把危機(jī)變成機(jī)遇，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，淘汰落后生產(chǎn)能力，整合企業(yè)內(nèi)部資源，優(yōu)化現(xiàn)有管理模式，建設(shè)現(xiàn)代、高效、穩(wěn)定的玻纖、玻璃鋼復(fù)合材料產(chǎn)業(yè)體系。 玻纖、玻璃鋼復(fù)合材料行業(yè)經(jīng)過(guò)近十年的重組、整合，業(yè)內(nèi)集團(tuán)型企業(yè)相繼而生。在以做大做強(qiáng)為目標(biāo)的前提下，集團(tuán)公司的管控問(wèn)題漸漸凸現(xiàn)，哪些權(quán)應(yīng)該收到集團(tuán)公司，哪些權(quán)應(yīng)該下分，如何做好集權(quán)和分權(quán)？總體來(lái)講，核心問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)的搭建，關(guān)鍵點(diǎn)是職能權(quán)限的界定。 如果沒(méi)有良好的集團(tuán)公司管控體系，那么即使集團(tuán)制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，也可能因?yàn)閼?zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的缺失、資源不能有效運(yùn)用等而使集團(tuán)戰(zhàn)略荒廢。集團(tuán)公司管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，任何集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同都有兩個(gè)層面，一是整合層面，一是管控層面。 整合層面是指當(dāng)好各下屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對(duì)于集團(tuán)具有全局性的課題和基層需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合全集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用協(xié)同機(jī)制，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。 管控層面是指集團(tuán)總體發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為下屬公司指揮部，在戰(zhàn)略決策方面給予引導(dǎo)，并給予實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究整體市場(chǎng)要素和動(dòng)向；制定和優(yōu)化集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。 對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，實(shí)施集團(tuán)管控包括兩方面內(nèi)容，一方面是通過(guò)對(duì)集團(tuán)各級(jí)獨(dú)立法人企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)（變革）來(lái)協(xié)調(diào)企業(yè)所有者之間，以及企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的利益，以保證集團(tuán)持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部，以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)（變革）來(lái)構(gòu)建集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 無(wú)論是治理結(jié)構(gòu)體系還是組織結(jié)構(gòu)體系，都可以認(rèn)為由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即結(jié)構(gòu)形式、流程、制度。結(jié)構(gòu)形式指實(shí)施企業(yè)管控的依托對(duì)象，即構(gòu)建企業(yè)的形式框架（如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的三會(huì)治理形式，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制的組織結(jié)構(gòu)形式）與崗位結(jié)點(diǎn)（董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、各部部長(zhǎng)、主管、部門員工等各級(jí)工作崗位）。流程是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作活動(dòng)遵循的路線，包括管理流程與業(yè)務(wù)流程。制度可以認(rèn)為是對(duì)結(jié)構(gòu)形式與流程的說(shuō)明與豐滿，如果將流程比為道路的話，制度就是交通規(guī)則。 因?yàn)樽庸咎幵谑袌?chǎng)的一線，與母公司的認(rèn)識(shí)是有差異的，而且子公司或多或少總是想實(shí)現(xiàn)自己的意志，這就要求母公司也應(yīng)保持一種學(xué)習(xí)的心態(tài)，不斷調(diào)整來(lái)追求管控的合適度，只有做到了這一點(diǎn)，集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同才可以達(dá)到，才能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)做大做強(qiáng)的發(fā)展目標(biāo)。