【門窗幕墻網】對于很多本土木門企業來說，管理模式如果不隨著木門企業的發展而變革，實現以命令為主導的模式向以分權和責權分配為主導的管理模式的轉變;不實施有效的木門企業內部控制，木門企業將很難促進木門企業經營流程的合理化和正規化，要實現穩步發展和飛躍也就根本無從談起，因此木門企業目前正在接受需要突破以下“三重門”的考驗。

由于行業外部環境在不斷變換，木門企業自身的能力卻沒有相應地提高。有些木門企業原來做的產品、取得了一定的成功，對新的市場拓展模式絲毫不能接受，在管理與銷售工作中走了不少彎路，有的甚至被淘汰出局。

“拒絕改變自己的認知”是人性中的一大弱點，思想變革、心靈變革的第一重點就是克服人性的弱點。一個有活力的木門企業應該不斷接受新事務、新觀點、新思想，在變革與創新中不斷適應新的環境，獲取更多的財富。

木門企業對未來發展與政策需要有一些新的規劃，宏觀調整的主要方向在產品的科研與銷售成正比，木門企業自主知識產權與科技含量的產品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場淘汰，因此在現有可以調整的時間內，逐步挖掘或者引進新的特效、差異化產品，木門企業的龍頭產品需要有可以控制的。

由于木門企業所處于的環境不是很成熟，是在逐步規范與創新當中。木門企業宏觀戰略規劃包括政策導向規劃，技術產品革新規劃、營銷模式創新規劃、行業發展與木門企業生存效益規劃等，方向是一個基礎，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰略規劃，在產業優勢下突破，市場才屬于自己的。

況且，絕大多數木門企業的面臨一個共性問題和突出性的矛盾：團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優秀員工不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。很多木門企業人力資源管理不規范，崗位設置中并不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系;也沒有形成公司內部良好的人才培養環境等問題，嚴重的阻礙了木門企業的進一步發展。

木門企業經營管理是一個復雜的系統工程，保證這個系統的正常運行，合理授權是必然的。對于木門企業法人及部分高管既要保證其經營決策的獨立性和權威性，又要保證其經濟行為的效益性和廉潔性，權力的度量界定是管控木門企業關鍵一環。而不管哪個環節，在具體授權時，要準確掌握授權的度，這樣才能保證經營決策有效運作，管理制度有效貫徹，權力制衡得到落實。

同時，有效的內部管理控制制度是對木門企業經營的所有環節和從事經營管理活動的所有個人實施全方位管控。提高被管控對象的關鍵有兩點，一是內部管控制度的科學性；二是主要決策者的受管控程度。就目前的經濟管理現狀來看，提高被管控對象的受控度任重道遠。

木門企業應該根據自身情況制定出近期及中長期的發展規劃，踏踏實實地做好每一件事。在產品銷量提高的同時，必須不斷提升自身管理意識及管理水平，把有步驟有計劃的市場規劃管理作為重中之重的任務來抓，在必要的時候主動將木門企業的主要管理人員送出去接受新觀念、新體制、新方法的培訓。

木門企業尤其是發展中的中小型木門企業，應該能夠深刻地認識到，切不可盲目照搬先進木門企業的營銷管理結構和營運機制，不應忽略木門企業的現狀和木門企業的消化能力。當木門企業發展到較大的規模時，其各分支機構一定會變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門的職能交叉，降低了整個木門企業運營機制的效率，也造成了非必要部門的閑置，增加了木門企業的運營成本。

對此，木門企業應該形成大市場部體制，把各個小的職能部門并入市場部統一管理，可以把銷售部門也并入市場部門的統籌，使市場部門成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。多年的木門企業管理咨詢發現，木門企業按照由小到大、由弱到強的發展歷程，展現出來的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個階段。在每一階段木門企業會有不同的關注焦點，也會產生相應短板。

階段一：無管理階段。

木門企業的焦點完全在經營上。研發出了市場對路的產品，卻面臨銷售的問題;或者有好的產品或創意，卻打不開市場。所謂，將欲取之必先與之，說的就是這個道理。客戶是木門企業的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會給我們更好的養育。

只有像對待自己親人一樣的對待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價值，始終的堅持下去，木門企業的價值創造才能夠固化下來并持續的運作。誠信經營，重視信譽。當經營者具有善惡感，誠信做事，承擔一個木門企業公民的基本義務時，木門企業就能在這個階段中生存下來。

階段二：基礎管理階段。

這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是木門企業經營者的焦點。木門企業經營者如果不能夠建立起完備的基礎管理體系，木門企業不僅會忙于救火，還會產生員工的不穩定，并可能使木門企業的成長停頓。當木門企業的成長陷入停頓時，如果木門企業經營者畏懼變革，縮手縮腳，木門企業將真正的陷入危難;而只有當木門企業經營者認識到，唯有下定決心，排除萬難，建立起系統的基礎管理體系后，木門企業方能突破基礎管理瓶頸，進入新一輪的增長。

階段三：戰略管理階段。

當木門企業的基礎管理體系得到了一定的解決時，木門企業通過成長，將具有一定的規模，成為行業里不可忽視的一份子，這時候將面對著公司發展方向的選擇。行業里的風水草動，都會對木門企業的經營產生影響，木門企業的戰略管理被提高上了日程。木門企業經過了前二個階段的積累，有自身的競爭優勢，有一群可以依賴的人才，專業化的經營也初具規模，管理上也上了軌道，木門企業面臨著總結過去，系統梳理，繼往開來的戰略轉型。

與市場和客戶需求多樣化、豐富化及快速化、木門企業組織日益靈活化相對照，一些木門企業老板和管理者的管理思想卻仍停留于傳統的管理思想中，這種傳統管理思想基于直線式組織架構，表現為嚴格的等級制、中央集權以及對事、對人的高度管控;這些曾經幫助木門企業取得了成功和輝煌的傳統管理理念，在組織結構革新時，卻降低了木門企業的管理效率，制約組織活力，甚至阻礙木門企業的進一步發展。