木門廠家需要經銷商推廣、銷售自己的產品實現最大化的銷量，而木門經銷商需要代理廠家的產品獲得利潤。

中小木門企業在創業初期需要大量的經銷商群體支撐，他們是成就企業的主力軍，在創業初期，他們和企業創立者——老板，有著相濡以沫的特殊情結。老板們熱愛這個群體，這個群體也習慣了和最高領導人打交道的優越感和滿足感。然而，隨著木門企業的一天天壯大，這個群體的優越感可能會制約企業的發展，影響企業的方向和策略。木門企業總歸需要為市場服務，面對企業轉型或新的發展，難免會犧牲或撼動一些經銷商群體的利益，這個時候是談“感情”還是談“發展”?

朋友：三碗水酒、一腔熱血，講得是義氣和感情；盟友：目標相同、榮辱與共，講得是發展共贏。企業要想持續發展，和經銷商成為朋友還遠遠不夠，更要成為盟友。

一、政策“透明化”

木門廠家制定政策的逐步透明化，高管不預留過大的空間是去江湖氣的一個重點。高管可以一年與經銷商小聚三兩次，煮酒論英雄，但要淡化江湖氣，不會三碗水酒下肚，政策承諾過多，這樣會進一步拉近木門經銷商和高層的關系度，造成客戶把過多的精力放在和老板搞關系、套政策上，也會造成基層人員工作難開展，被架空。

木門廠家高管是和經銷商談市場變化，談銷售建議，談終端突圍，談團隊管理，談廠商協助，談生意發展是主流。由談銷售支持向談銷售實戰建議和實戰協作轉變。

這需要木門廠家高層具備良好的市場操作手段和生意經，充當經銷商“免費”的企業實戰顧問，幫助木門經銷商提高實戰技巧，即使公司不給銷售支持，他們也會感激你，因為他們獲利了。所以，廠家基層、區域經理等人員要引導經銷商學會運作生意賺錢是關鍵。

二、層層優化，循序推進

人們都不習慣突然間的變革，這樣會使人們身心受到生理上的強大不適應性。所以，與其變革，不如慢慢優化完成，在原有的基礎上不斷升級或推進。

職業經理人充當了木門老板的大管家，老板在一些大客戶面前扮演“廉頗老矣”的角色，含蓄表達自己要退出江湖，身居二線。把和木門經銷商群體的緊密聯系慢慢轉變為偶然聯系，把公司各項方針政策都逐步推給職業經理人。木門企業老板和職業經理人要關注經銷商群體的感受，不要認為自己的管理是好的、科學的，從而野蠻施壓，造成經銷商群體的反對。

對木門經銷商群體要先尊重，通過上行下效的有效梯度溝通，相信會引導一批經銷商合作，對于一些大客戶，更需要鄭重溝通，來穩定這個特殊創業期的群體。

三、積極變革，增加新經銷商

在逐步變革的過程中，需要木門企業職業經理人和區域經理對老客戶進行一些常規的“新思想運動”。

渠道的變革要伴隨木門經銷商的升級，對那些銷售貢獻率低，有“忠誠度”、沒發展觀的、只考慮自身利益、“江湖氣”過于濃的停滯型客戶，提前備案規劃，籌劃潛在客戶的開發，若大的變革而未能達成，需及時更換新的經銷商，完善銷售渠道的健全性。

新客戶的設立，一切都會以新的木門企業科學管理標準要求，有利于公司的發展，也有利于激活木門經銷商和市場。這個選擇很殘酷，也會很辛苦，但長遠來看，一定是正確的發展觀。

對個別市場的“動刀”，也會對周邊的老經銷商起到警醒作用，公司的政策沒問題，并不是在犧牲經銷商的利益，只是在改變廠商的合作方式，共贏發展，新的經銷商能接受，能撼動些木門經銷商的想法，觸動老經銷思路上的變化。

四、用市場效益成就經銷忠誠度

科學化的管理推進，會讓木門經銷商群體的不適應感產生，但是廠家推進“顧問式”服務，安放一些少說空話，多扎市場，有思想，有實戰能力的一些區域經理和木門經銷商一起“干正事”，帶動經銷商團隊走上正軌。

征服木門市場的精英團隊，一定會逐步讓經銷商感受到市場效益遠遠大于“江湖氣”，木門經銷商從運作生意的角度上找到了新的支點和長遠發展的路徑，他們也會重樹廠商形象和合作觀。

五、一線人員要給力

這項去“江湖氣”的工程需要的是上下一心，合力完成，包括基層一些木門員工。如果只是木門高層沒有了江湖氣，基層卻和經銷商打成一片，與經銷商傳遞“機密”，爆料熱點，出賣公司利益，聯合對于廠家高管，抵抗廠家變革，也會導致改革失敗。

因而首先要讓木門一線人員進行思想上的高度統一，同時變革不能侵犯一線人員的利益。在招聘、培訓方面注重道德素質的篩選和培養，打造一支高素質、高執行，忠誠度的高的精兵團隊，他們和木門經銷商沒有了江湖氣，才會讓公司發展有科學化的管理和良性的推進。