購房者的觀望與投資客的“漠然”，對木門行業來說是可怕的“殺手锏”，一方面市場形成了成交量假象；另一方面，“囤房”而沒有裝修需求，木門經銷商的日子顯然不好過。

開店速度慢，單店銷量低

現在部分做高端品牌的木門廠，面臨兩個頭痛的問題：一是開店速度慢，1年下來僅開10多家店；二是專賣店開業后產品難以大量銷售，資金周轉緊張。

當前，部分企業開始努力調整現有渠道：大企業在已有產品線的基礎上，增加新的生產線，擴大產能；小企業增加新項目，試水轉產、跨行營銷；另有企業聯姻房地產開發商，直接為工程項目做配套服務。

在全國發展代理商或專賣店的木門企業，在主要市場以外的區域經營狀況不理想，屬于“外地品牌”，自然受到本地工廠、夫妻店、建材一條街的排斥，當地品牌具有供貨時間短、價格便宜、人脈關系廣等相對優勢，如果在市場競爭中想與他們分一杯羹，外地品牌則要具備更優的“產品、質量、價格、服務”等，但多數經銷商在這幾方面做得不到位，估計3成左右經銷商處于被淘汰的邊緣。

通脹加大，成本飛漲

物價上漲、通脹加大，原輔材料成本上漲，成為木門建材業面臨的困境，眾多行業的企業都深感壓力沉重。

某老板透露，銷售量增加了20%，利潤卻沒有增加反而下降了30%。這種“倒掛”現象讓從業者很頭痛。另一位老板說，他的廠房年租金70萬元，租了5年共需350萬元，如此昂貴的租金，如果銷量連續3個月沒有大幅上漲，企業就有生存壓力了，加上工商、稅收、消防等開銷，生產成本只增不減，苦心經營卻賺不到錢。

產能劇增，終端擁擠

廠家、經銷商、賣場等幾大要素，構成了木門業的市場格局。為了消化產能，很多企業不斷發展經銷商、代理商，導致家居建材賣場數量也在增加。從“存量”與“增量”的兩個要素來看，雖然每月全國多數區域的賣場、獨立門店、建材一條街，都有經銷商撤場、改行，但新增量仍然大于“退出量”。

銷售模式因市而異、因廠而定

目前，在市場需求跟不上產能增長的狀況下，不少木門企業在探討新興的銷售渠道，有的增設了電子商務做國內外網銷，有的尋求與裝修公司等第三方合作，有的在家居賣場以傳統方式“網羅”經銷商、代理商，有的增加直營店……哪種方式有效？哪種渠道銷售模式更適合企業的發展？沒有定論。木門企業需結合自身實際情況和發展需求而定。

有一家以前專做工程項目的木門廠，現在要開拓全國零售渠道，采用哪種模式操作更有效?傳統的“招商加盟”模式全部依賴經銷商銷售產品，雖不能徹底推翻，但需要不斷地優化組合，當市場已是“紅海”時，就不應該硬擠上去排隊——招商加盟。

比如可考慮“品牌綜合運營商”的模式來運作。倘若一家木門企業在工程方面做得不錯，有工藝、質量、流程控制等優勢，并在工程行業占據了不少份額，則可以用這個品牌來主導市場，再與全國大型經銷商合作建店，以聯銷的形式建立合作機制，豐富和延伸產品線，產品由OEM廠家提供，從而有效整合資源進行全國銷售網點布局，不失為一種新的嘗試。

外銷轉內銷，“扎堆”國內

對于“外銷轉內銷”的木門企業，“革新”銷售渠道是廠家高度關注的問題，但轉型中存在三個矛盾；

一是由于國內零售市場的特殊性，木門企業短時間內難以在研發上投入太多，很多企業信奉“拿來主義”，造成產品設計抄襲模仿的現象嚴重；

二是在生產管理上、產品線銜接上容易出現問題，很多木門企業由于不熟悉國內市場的特殊性、零售市場的“個性化”與“繁雜性”，出現產品質量不穩定、供貨期拖延，招商政策不完善、經銷商投訴等問題；

三是一味地去“搶經銷商”，認為“搶到就會賺到”，部分木門企業不斷擴充加盟代理店的數量，承諾的服務卻沒法做到，如此，經銷商遲早會離開。

上述探討的模式，恰好避免了家居賣場這種現象的發生，當然，這種模式是否能在幾大制約因素影響下成功運作，是否能夠“獨樹一幟”，更有利于銷售，我們將拭目以待。