近年來，在日化界出現了這樣的怪圈：眾多中小日化品牌通過招商的模式，在短期內均取得了一定的成功，但都沒有走得太遠，基本上年銷售過了五千萬元后，便開始迅速下滑，乃至于企業最后轟然倒塌。

2008年初，一度被看做上海日化洗滌企業崛起的代表之一、號稱年銷售額達到七八千萬元的上海赫爾公司在一夜之間宣告破產，欠下了各地經銷商和原材料供應商的巨額貨款和費用，其老板也攜款避債外逃，此事令業界十分震驚。"赫爾現象"表面看來是其資金鏈和企業誠信度有問題，然而，從營銷層面上看，其背后正折射出招商型中小日化品牌在生存和發展中遇到的共性問題。

如何規避存在于中小日化品牌之中的深層隱患，打破中小日化品牌三五年的宿命論呢？筆者通過對"赫爾"等企業存在問題的分析，提出幾點建議。

剖析赫爾現象

尋找失敗的致命原因

失敗是人生不可避免的經歷，從失敗中分析原因、汲取教訓則是人生一筆財富，同理，企業也是一樣。只有善于分析失敗企業的案例，去尋找其中深層次的原因，才能避免自己的企業遭遇同樣的失敗。筆者通過深入了解和剖析，總結出了三點導致赫爾尋找失敗的致命原因：

一、光著腳走來，光著腳回去

21世紀初，招商模式憑借資金回籠和產品鋪市迅速的優勢，曾讓許多中小企業從無到有，逐步發展壯大起來。赫爾公司成立初期，屬于一個缺乏資金實力"光著腳"的企業，迫于無奈選擇了招商模式。前期在局部市場的銷售試點中，憑借超低的價格和頗具誘惑力的招商政策贏得了區域市場的一時優勢，圈進了第一桶金，也讓赫爾公司嘗到了招商的甜頭，樹立了加快市場拓展步伐、擴充銷售團隊和面向全國招商的信心。

然而，化妝品并不等同于生活日用品，不是一流進經銷商的倉庫，馬上就能實現銷售的。盡管赫爾公司后期意識到了做終端的重要性，但本身已無利潤空間，舉步維艱的赫爾，面對賣場超市中高昂的操作費用，已是望塵莫及；特別是在赫爾公司破釜沉舟式地投入終端之后，更是雪上加霜，加速了赫爾公司遭遇滑鐵盧的進程。粗放式的銷售，掠奪式的招商，讓赫爾公司深陷365天天天招商的泥沼中，最終只能讓赫爾公司光著腳走來，再光著腳走回去。這也正是目前很多只做招商、不做終端的品牌最終的歸宿。

二、跟風模仿，低價推廣虧本經營

眾所周知，日化生產行業中，洗護類產品的進入門檻較低，很容易被同行跟風和模仿。據悉，赫爾公司老板早期曾是S化妝品公司的業務員，由于熟悉S公司的產品結構、銷售策略和客戶網絡，自赫爾公司成立之日起，就將競爭目標鎖定為S公司。如赫爾公司也推出了超低價位的1000ml系列洗發水，同時推出了比S公司更具優勢的招商政策來蠶食S公司的市場網絡，在超市內與S公司的1000ml洗發水陳列在一起，短兵相接。如2005年在山東濰坊的某超市，S公司用1×1m的堆頭陳列1000ml洗發水，特價賣9.9元/瓶；赫爾公司就用2×2m的堆頭陳列，特價賣8.9元。殊不知，洗發水本身就是低毛利產品，還要在價格和招商政策上與S公司比拼，如此微薄的利潤已近似虧本經營，怎能長期支撐巨大的商超渠道推廣費用呢？這一案例，當時就引起了同類品牌的質疑，赫爾公司還能撐多久？

三、促銷政策無視成本，引發資金鏈崩斷

招商模式之下，招商政策是招商型日化企業生存和發展所依賴的基礎。誰的政策優惠，誰就能搶占市場經銷網絡；誰的活動政策力度大，誰就能吸引經銷商把回款的天平傾向誰；哪個月若有大型活動政策，哪個月該公司的回款業績就會很喜人；反之，則會青黃不接，赫爾公司真是這類企業中的典型。一位原赫爾公司的區域經理十分惋惜地感慨道："赫爾公司太注重政策，而忽視利潤了。把所有的費用都攤在渠道上，而忽略了公司的可持續發展。"

以赫爾公司2006年美博會上的一個促銷政策為例，經銷商打6萬元的貨款，再加1萬元的保證金，就可拿到近10萬元的產品，同時還贈送一輛價值2.8萬元的面包車。如此種種，舉不勝舉。當然，這并不是赫爾公司一家的做法，而是大部分招商型日化企業相互攀比、吸引經銷商的一貫手段。

中小日化品牌突破發展瓶頸的建議

通過對赫爾公司失敗案例的剖析，我們就找到了招商型中小日化品牌發展遭遇瓶頸的根源所在。然而，"招商模式"和"直做模式"一樣，只是作為中小日化品牌將產品推向市場，與消費者面對面的橋梁和手段。企業是選擇"招商模式"，還是選擇"直做模式"，這需要根據企業自身的資金實力和實際情況確定，并不可一概而論。因此，中國門都網認為，中小日化品牌究竟能走多遠，能做多大，"招商模式"本身并無問題，關鍵是由企業的經營戰略、產品定位及鋪市后的營銷策略決定的。這里，筆者對中小日化品牌企業給出如下建議：

一、創新思維，率先挺進藍海

赫爾失敗的教訓告訴我們，沒有核心賣點的同質化產品，僅憑打價格戰，也許會取得一時一地的優勢，但最終注定會被市場無情地淘汰。一位專家這樣說過，贏利的模式比贏利更為重要。因此，創新思維，積極尋求化妝品市場的藍海已成為中小日化品牌在激烈競爭中突圍的根本所在。

兩年前，上海某化妝品公司面對當時廣告鋪天蓋地，而終端促銷競爭異常激烈的洗發水市場，既沒有主動退卻，也沒有向其他企業一樣跟風模仿國際品牌的包裝和配方，更沒有投身于價格紛爭中，而是率先從挖掘產品核心概念、打造產品價值上下功夫，他們主動適應市場上對包裝環保日益強烈的呼聲和"哈韓"一族的需求，推出了透明PET瓶裝的鮮果系列洗發水，包裝精美，晶瑩剔透，瓶內洗發水清晰可見。盡管該洗發水的價格比市場上普通包裝的洗發水高出50%多，但一經推出，立即贏得了年輕消費群體的喜愛與追捧，在屈臣氏內銷售甚好。然而，隨著該品牌洗發水的一度旺銷，不少慣于跟風的競爭品牌也相繼推出了PET包裝的洗發水，以更低的價格充斥市場，因此，該品牌目前正面臨著再次創新，重歸藍海的現狀。

唯有率先主動順應市場需求趨勢和尋求差異化，才是進入化妝品"藍海"領域的根本途徑。然而，市場規律告訴我們，市場是動態的，今天的"紅海"就是昨天的"藍海"，今天的"藍海"也必將是明天的"紅海"。無數事實證明，面對不可多得的"藍海"領域，競爭對手絲毫不容許我們做片刻的等待，率先行動起來，才是贏取利潤、提升競爭力的唯一手段。

二、渠道選擇，避開商超轉而鎖住專營店渠道

"物競天擇，適者生存"，達爾文的"進化論"同樣適用于今天的中小日化品牌對渠道的選擇。面對商場、超市、專賣店三種化妝品常規的銷售渠道，究竟應該選擇哪一種渠道，除了取決于該品牌產品的定位、品類屬性以外，更與該品牌企業的實力息息相關。幾年以來，殘酷的競爭事實告訴我們，決勝終端，渠道為王。筆者認為，費用居高不下且國際品牌林立，競爭已進入白熱化的商超渠道，不應該成為中小日化品牌尋求生存和發展的"獨木橋"；不惜成本，盲目擴張，擠進商超這一牛角尖，最終再被擠出來時，一定是血本無歸。

筆者建議，對于資金實力缺乏的中小日化品牌完全可獨辟蹊徑，避開競爭激烈、門檻很高的商超渠道，輕松挺進化妝品專營店渠道。事實證明，近幾年來，上海的自然堂、韓束等品牌正是率先憑借著化妝品專營店渠道，一天天發展壯大起來，其專營店的操作模式也已經得到了業界的認可和肯定。試想，如果赫爾當初能鎖住化妝品專營店渠道，堅持下來一定不會是今天的結局。

三、激活終端，招商從掠奪型向終端維護型轉變

無論是招商，還是直做，只有讓產品真正落地進入終端，才是實現銷售的根本所在。隨著日化行業競爭激烈程度的加劇，招商的成本日益提高，而招商的效果卻較前幾年有明顯下降。近年來，不少招商型的中小日化企業越來越意識到終端的重要性，除了從思路上指引經銷商重視終端操作，還在費用方面補貼和支持經銷商加大終端投入。

上海某化妝品公司2004年以前，一直采取簡單的招商模式，即每年推出幾次特惠的招商政策，吸引經銷商打款進貨即可。這種方式讓該公司2003年的年銷售回款達到了1個億的規模。但好景不長，2004年初開始，該公司的銷售就開始直線下滑。通過深入市場了解后發現，老客戶似乎已摸清了該公司的政策規律，于是看公司有政策就回款，沒有政策就不回款；甚至個別老客戶一年只要參加一次大型活動，吃到政策后，產品可以慢慢消化一年。同時，該公司為了吸引新客戶的合作，一方面對首批回款可給予高達50%以上的鋪底支持；另一方面，對于新開發的客戶，給予區域經理很高的提成，以鼓勵他們多開發新客戶。伴隨著這種利益的驅使，在某些區域經理的導演下，假鋪底現象泛濫，新客戶的質量也日益降低，很多新客戶的首批回款變成了一單買賣，自生自滅。這種狀況下，該公司應收賬款的包袱越來越重，更重要的是公司處于"一年365天，天天招商"的惡性循環之中。2004 2005年，企業回款和效益出現逐年下降的局面。

殘酷的事實讓該公司越來越意識到，繁榮的景象僅是一時的泡沫，過去的招商只是在做簡單的庫存轉移，把產品從自己的倉庫移到經銷商的倉庫，而沒有激勵經銷商去實現終端的真正銷售。經過多次激烈的頭腦風暴之后，2006年初，該公司做出了"從招商掠奪型，向終端維護型轉變"的重大調整決定。一方面，開展了客戶的盤點工作，在調整掉了一批劣質客戶的同時，加大了對真正操作終端的優質客戶的支持力度，鼓勵客戶搶占賣場和大型超市，鼓勵客戶購買超市內的堆頭和端架，鼓勵客戶多做特價和買贈促銷活動；另一方面，公司成立了市場部，針對重點市場每月推出幾檔終端促銷方案，提供給客戶參考執行，并委派策劃人員到重點市場蹲點，協助打造樣板市場。

一系列大刀闊斧的策略調整，使得該公司的終端終于被激活了。終端走貨加快后，終端每月都有穩定的回款，使得經銷商從原來的坐等政策、被動回款，變成了自發策劃、主動回款。2006年6月份起，該公司每月的回款已步入了良性的發展軌道，并且使原有的"山東、河南、河北"三大主力市場得到鞏固提升的同時，又培育形成了"黑龍江、江西、陜西"三大核心市場。

市場每天都是新的。日化營銷是一個十分系統的過程，除了要有適合市場的產品，適合的銷售渠道，還需有不斷創新的思維和決勝終端的意識和方法。這些都是立志做長遠企業的中小日化品牌值得深思的方面。