一百年前，美國著名管理學家、科學管理理論奠基人，被譽為“科學管理之父”的泰勒發(fā)明了“科學管理”分析方法，從此工廠的產(chǎn)出效率得以大幅度提高。時至今日，“科學管理”依然被廣大的中國企業(yè)視為臬圭。

　　據(jù)通訊界業(yè)內(nèi)人士反應：中國移動對處于前端的服務(wù)人員制定了非常苛刻的要求，員工遲到1次扣款300元，如果當月工資被扣完，下月繼續(xù)扣。聽到這個制度，我有點發(fā)暈，這哪是中國移動――這個中國通訊界老大該干的事情？！當然我不是說移動可以不要管理，而是很難理解這種“酷刑”產(chǎn)生在一個行業(yè)領(lǐng)導者、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)之中。這難道就是泰勒所指的“科學管理”？是移動所指的“規(guī)范管理”？我以為都不是，這是“過度管理”！

　　這是一個現(xiàn)象，但我們必須要看到，時下，在大企業(yè)里常有發(fā)生的這種現(xiàn)象背后的本質(zhì)是什么，它的危害在何處以及我們?nèi)绾蝸砀倪M？

　　規(guī)范管理的巨大威力

　　中國真正意義上的企業(yè)發(fā)展不過30來年。借助于西方發(fā)達國家的先進科學的管理理論和方法進行管理，以提升效率是不可厚非的，而且規(guī)范管理確實可帶給了世界企業(yè)、中國企業(yè)的“累累碩果”。

　　看看海爾張瑞敏一怒“砸”冰箱后推行“日清日高、日事日畢”的科學管理方法，從此海爾名揚世界。

　　可口可樂、百事可樂開創(chuàng)了終端拜訪的“八步驟”模式，對終端進行地毯式、全覆蓋、無重復的服務(wù)，控制了終端，它們?nèi)〉昧溯x煌業(yè)績――形成了全球碳酸飲料雙頭壟斷的格局。

　　中國營銷From EMKT.com.cn界流行的深度營銷模式，結(jié)合了“前輩”可口可樂的“八步驟”樣板，造就了中國企業(yè)界獨有的“制度化拜訪”模式，重塑了工商互動、價值鏈協(xié)同、團隊專業(yè)、掌控終端的獨特套路，并在很長時間成為最流行的營銷方式。

　　凡事都有兩面：有利必有害，所謂“利害”嘛。對大中型企業(yè)來說，做到“規(guī)范”固然很好，但不可陷入“過度”的泥潭。

　　陷入“過度管理”的泥潭

　　當下，細節(jié)管理、重在執(zhí)行之聲不絕于耳。似乎制定了最嚴格的標準和制度、領(lǐng)導事必躬親就可以提升工作效率、解決一切問題，進而達到客戶的最高滿意度。
　　中國移動“遲到狠狠扣款”的例子只是“過度管理”最淺顯、直觀的一個表現(xiàn)。看看目前各行業(yè)“過度管理”的現(xiàn)象還少嗎？

　　近幾年被媒體曝光最多的職能部門――城管，開始是小攤小販的“暴力抗法”最后到城管的“暴力執(zhí)法”。城管維護城市的整潔、衛(wèi)生和形象理所應當，但政府的執(zhí)法職能部門很多，為何偏偏是城管執(zhí)法中頻發(fā)暴力事件呢？由此可以看出這就是典型的“過度管理”造成的沖突。

　　城管暴力的背后實際上是“城市面子”與“小販肚子”的矛盾。“規(guī)范管理”是必要的，但不能“過度管理”到小販“無法生存”的地步。可見，此時的“過度管理”顯然已經(jīng)是“不科學的管理”了。

　　鳳凰衛(wèi)視主持人梁文道在一期節(jié)目中提到這樣一件事：一家企業(yè)為杜絕員工多次上廁所繼而降低生產(chǎn)效率，就特別規(guī)定了女工上廁所的時間和頻率，超出“規(guī)定”就要像移動一樣“狠狠扣款”。想想就覺得很悲哀，這難道就是“規(guī)范管理”？簡直就是違背自然規(guī)律的沒有人性的“暴政”。

　　不由得想起另一個案例。幾年前，有一家集團公司下屬食品企業(yè)，前任總經(jīng)理從無到有創(chuàng)立了這家食品公司及品牌，苦心經(jīng)營了好幾年。此時這個品牌在東北、西北與華中一帶已經(jīng)小有名氣。但集團董事長覺得公司的總經(jīng)理是“泥腿子”一個，沒有什么理論和科學管理方法，一紙調(diào)令將這位總經(jīng)理調(diào)到集團其他的下屬企業(yè)。

　　高調(diào)迎來的是一位在某世界500強做過中國區(qū)高管的職業(yè)經(jīng)理人，簡歷上說此人有豐富的現(xiàn)場管理能力和生產(chǎn)管理能力。我朦朧感覺到，這是一個不好的信號，我的直覺是：生產(chǎn)管理和銷售管理完全是兩碼事，生產(chǎn)可以流程化，而營銷、市場變化太多，很難一成不變的流程化，尤其是中小企業(yè)。生產(chǎn)規(guī)范化、標準化對這個企業(yè)的支撐是基礎(chǔ)，不是關(guān)鍵。

　　這位現(xiàn)場管理“很牛”的總經(jīng)理一來二話不說，把所有的制度全部重做，流程重新建立，人員也做了大幅度的調(diào)整。他的觀念是：制度好了，一切就好了。我想起葛優(yōu)為某涼茶做的廣告：心順了，就一切都順了。但事情遠遠沒有他想的簡單，“統(tǒng)得過死”之后，業(yè)務(wù)人員沒有了一點自由決斷、見機行事的空間，所有手續(xù)都按照流程走。這造成市場反應速度低下，許多促銷機會、打擊競品的時機都錯失了；人員考核過度注重銷量和結(jié)果，使得短期行為嚴重；經(jīng)銷商銷量下滑利潤空間變低，不愿意配合企業(yè)做宣傳。在萬般無奈的情況下他做得最多的事情是兩件：月初下任務(wù)；月底催回款。月初對任務(wù)高談闊論一番；月底電話催回款對下面的人員怒罵一番。

　　最讓我感到難以理解的是：本來包干的費用，總經(jīng)理還要直接打電話去查大區(qū)經(jīng)理住宿是否虛報金額，結(jié)果是遭到強烈的抵制。有趣的是，因為不懂超市、賣場的常識，帶著相機去拍照，差點被沒收！把大區(qū)經(jīng)理嚇得去和賣場買手等多方溝通，很是忙活了一陣子。

　　不記得誰說的一句很有道理的話：一上來就大動制度的領(lǐng)導是無能的體現(xiàn)。我深以為然。

　　最終制度是很完善了，但效率變低了，內(nèi)耗變大了，機會沒有了。銷量不但沒有因為“規(guī)范”而上升，反而因為“過度”而下滑嚴重。不到一年，這位總經(jīng)理黯然離開了這個位置，原來的總經(jīng)理又被董事會請了回來，官復原職。董事會的結(jié)論是：“懂管理的不一定懂營銷管理；過度管理危害很甚”。中國的事情往往是這樣：一抓就死，一放就亂。推論到企業(yè)的業(yè)務(wù)也是這樣，這就要考驗領(lǐng)導團隊平衡能力和一個對管理的“度”的火候把握。

　　“過度管理”的危害

　　中國移動對前端服務(wù)人員進行嚴厲的考核，本來也可以理解，因為前端處于“戰(zhàn)爭前線”，代表著公司的形象和服務(wù)質(zhì)量。但對于這種“極端”的方式，筆者總覺得它的危害遠遠大于它的好處。為什么這么說呢？

　　首先，這種“苛政”式的管理完全把員工推到了企業(yè)及企業(yè)管理者的對立面，是對員工的不信任。不相信員工的自我管理的需要和自主管理的能力。將員工置于管理的對立面，許多靠教育、靠自覺、習慣就可以解決的問題，現(xiàn)在卻要依靠考核、命令、強制的手段去解決。

　　其次，壓抑了人性和創(chuàng)造力。有學校為了追求校園的“寧靜”和“秩序”，規(guī)定在校園內(nèi)、走廊中不準講話，見面用“眼神交流”，這不變成“地下工作者”在“白區(qū)”了嗎！這些做法壓抑了人的個性，不利于人的發(fā)展，不能體現(xiàn)人本管理的思想。再有，人人自危、高度緊張、處于封閉的狀態(tài)員工怎么可能服務(wù)好客戶；學生又怎么能好好學習、快樂學習？！

　　最后，“過度管理”是對企業(yè)文化發(fā)動的一次“內(nèi)戰(zhàn)”，嚴重削弱了員工對公司的忠誠度和團隊凝聚力。試想，員工受到這樣的待遇，他會怎樣對待客戶？就算有制度防住他們，比如：錄音、監(jiān)控、顧客打分評價等等，但你只能做到“形于外”，而不是“發(fā)如內(nèi)”。他可以很職業(yè)的做事，但卻不是很真心、很用心的做事，這就是最大的危害――沒有了忠誠度！從更高的層面來說，“過度管理”嚴重影響企業(yè)文化的“內(nèi)核”――團隊凝聚力，人人為了自保，為了不被牽連――被“狠狠扣錢”。只要不是我管的，或者就算是我管的，也會相互推諉、不愿承擔責任，這樣的團隊會有戰(zhàn)斗力嗎？如果真的“狼”來了，也會“各人自保，如鳥獸散”。

　　跳出“過度管理”的“紅海”

　　當然，“過度管理”并不是針對中國移動一家來說。但筆者還是認為，中國移動大可不必如此學習泰勒的“科學管理”，其實泰勒的“科學管理”也強調(diào)了人性化；況且隨著管理理論和實踐的發(fā)展，有些不合時宜的東西更應該剔除掉。中國移動作為移動行業(yè)的領(lǐng)導者，更應該大氣一些，完全可以相信自己員工的素質(zhì)和對自身的控制力。以下談幾點個人看法。

　　第一，建立信任。這個要靠授權(quán)，明確各自職責，將信息流程的臃腫度將到最低。授權(quán)并不是棄權(quán)，而是為了更好的利用好權(quán)力，也是為了更好的監(jiān)控權(quán)力和掌控權(quán)力。不必事必躬親，事事不放心，其實絕大部分員工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是對下屬有授權(quán)要有明確的目標、要求和標準，這就夠了。

　　第二，樹立榜樣。榜樣的力量是無窮的，它具有毛主席說的“播種機、宣傳隊、宣言書”似的效果，而且力量源源不斷。沒有人是想退步的，只要他覺得有希望且能實實在在的看到希望。

　　第三，職業(yè)規(guī)劃。規(guī)劃、晉升這一塊移動做的還是不錯的，但前端人員晉升的途徑及時間問題；合同制人員的晉升、薪酬等問題；再有就是培訓和激勵機制。不斷有新的機會出現(xiàn)；不斷有新的思想輸入。能看得到自己的位置，以及位置移動的軌跡和方向。

　　第四，企業(yè)文化。從文化的層面對員工進行再宣貫，文化的作用是潛移默化的，不是一朝一夕的事情。從員工工作的行為上著手，不斷深化，由制度到行為，由行為到習慣，最終形成觀念的革新和對企業(yè)價值觀的認可。

　　如果在員工的內(nèi)心，為能成為中國移動的一員而驕傲、自豪的話（實際上合同制員工內(nèi)心形成這種觀念更重要），那么中國移動就跳出了“過度管理”的“紅海”，進入了既“規(guī)范”又“活力”的“藍藍大海”。希望中國移動能成為管理之道的“大氣者”，而不是落下“狠狠扣款”的“口實者”，真正做到并提供中國移動所塑造的核心價值觀：“正德厚生，臻于至善”。