“鐵打的營盤，流水的兵”這是對一個優秀團隊的真實寫照，但是殘酷的現實是流水的兵常有，鐵打的營盤少有。讓企業防不勝防的是頻頻跳槽的銷售人員，可更可恨的是，臨走時還順手牽羊把客戶也給帶走了，急得企業直跺腳，但自己圈里的“羊”丟了，怨誰呢？

一旦出現這種情況，提高警惕，層層設防是企業接下來的亡羊補牢措施，但新的問題馬上出現，公司與員工的關系開始緊張，甚至惡化，導致新一輪惡性循環之中，并陷入困境，這是不可避免的事情。

通過強化培訓、優化績效考核、凝聚企業文化、建立學習型組織、健全規章制度等管理工具加強管理，企圖構建一個鐵打的營盤，但是收效甚微，銷售團隊建設問題讓很多企業管理者在苦苦探索……

轉化思路，調整方向

問題的解決首先要考慮思路與方向是否正確。強化人員培訓、優化績效考核、提升團隊凝聚力等在銷售團隊管理中特別重視，但這些管理思維基本是圍繞銷售人員展開的，無法回避的一個現實問題是，僅通過教育、提升素質、優化銷售政策等來解決這一問題是不現實的，也是不可能的。

既然我們無法在銷售團隊常規建設方面取得突破，這個時候，我們何不轉換一下思路呢？銷售團隊的工作價值體現在銷售業績上，而銷售業績的達成則有賴于客戶交易。如果我們把銷售團隊管理的重點放在客戶管理上是否可以呢？這時我們可以考慮一下，我們之前客戶管理處在一個什么狀態下，客戶資料是否可以輕易被帶走？客戶接洽過程是否有記錄？客戶接洽過程是否有監督？客戶分析是否僅依賴于銷售人員的信息反饋？如果回答都是“是”的話，問題就很清楚了。公司最核心的資產是客戶，但是我們重視了嗎？為什么我們這時會犯糊涂呢？如此一分析，頓時讓我們豁然開朗。

銷售團隊建設應兩手抓，一手抓團隊基礎建設，一手抓客戶管理，只要抓住客戶管理這個核心，建立銷售團隊鐵打的營盤，就掌握工作管理的主動權，我們還有什么可擔憂的呢？

建流程與標準，強化客戶管理

經營管理風險無處不在，因此建立一個以客戶為核心，并以客戶為導向的客戶管理體系顯得尤其重要。客戶管理首先要從客戶資料的取得、客戶聯絡的過程、成交的細節，需要建立相應規范化的流程、標準，并配套相應的激勵措施，把客戶銷售的整個流程納入到客戶管理體系中去。

在建設客戶管理流程與標準時，工作管理思路首先要進行轉變，這對管理者是一次考驗與挑戰。在具體制定時，需要考慮五大要素：一是優化流程，提高工作效能；二是客戶管理要便于標準的制定；三是要便于進行客戶資源開發，實現客戶價值的最大化；四是要考慮銷售過程監控；五是要考慮銷售過程及結果的分析、統計工作。

建立客戶系統，納入科學管理

在客戶體系建設過程中，隨著流程與標準制定的完善，相應的管理工作自然要跟上來。激勵措施僅可以作為輔助手段，關鍵是在標準與流程過程中依托科學的管理工具來應對新的挑戰。比如可以根據公司的實際運營情況，對銷售部門電話線路進行改造升級，利用程控交換機把所有進入與呼出的電話進行錄音，并進行存檔，進行原始數據的保全；二是根據公司的運營模式，建立相應的標準與流程，開發適宜的客戶管理軟件，對相關的業務流程與標準進行規范。

客戶管理系統根據相應的工作流程與標準開發的，是對相應工作的科學管理，大大減輕工作壓力，一個比較完善的客戶管理服務系統應具備五大功能。

1、安全管理

在客戶管理過程中首先要考慮客戶管理的安全性，安全性一方面通過客戶管理系統的設計進行安全性設置，二是在使用管理方面進行不同的權限管理，避免工作隱患的發生。

2、客戶資料管理

從客戶資料的取得、客戶資料的建檔、客戶聯絡的過程、成交的細節等相關信息，可根據公司經營的需要進行歸類管理。

在辦公時，我們經常會接到同一家公司不同銷售人員來電，介紹產品，推薦相關業務，特別令人反感，試想這樣狂轟亂炸，如何能促成客戶交易呢？客戶管理系統的建立，就可以實現無序市場開發，避免銷售人員之間的惡性競爭，客戶資料一旦進入客戶管理系統，就可以根據相應的規章制度進行歸屬劃分，避免采用行政區域外劃分方式進行客戶界定帶來的諸多弊端。

3、銷售過程監控

銷售人員是如何進行銷售的，開展了哪些工作，具體是如何跟客戶進行接洽的，都需要進入客戶銷售系統中去，作為管理者可以實時追蹤每一個銷售人員的銷售過程以及銷售細節，對銷售人員的銷售過程進行分析指導，避免紙上談兵。

4、統計分析功能

客戶統計分析是銷售管理工作的重要一環，如果僅憑銷售人員的總結性反饋，往往會攙雜個人感情色彩的主觀判斷，給管理者的決策帶來很多負面的影響。

客戶統計分析可以市場工作的需要分析客戶來源、銷量分析、地域分析等等，也可以根據銷售過程管理進行客戶類別的分析統計，也可以根據產品銷量進行統計分析，當然也可以對銷售人員的銷售狀況進行即時的統計分析，具體進行那些具體指標的統計分析，也可以根據公司、產品以及管理的需要進行設定。

5、客戶價值的開發

客戶管理不是目的，最重要的是如何進行有效的開發，實現最大的價值，把客戶價值轉化企業的利潤。在客戶開發的過程中，我們一方面依靠銷售人員一對一的銷售開發，另一方面，我們也需要根據不同的市場狀況、不同銷售環境制定不同的銷售策略，我們可以利用客戶系統進行不同的客戶篩選、歸類，進行集中的短信、郵件、信函等形式的客戶開發與客戶的維護等。

客戶管理系統相應的細節問題，可以根據公司不同的管理階段、不同的運營模式進行適當的調整與完善，當然一個完善的客戶管理系統，還需要相應操作規則及管理制度的配合實施。

理順銷售政策

整個銷售團隊管理思維發生了變化，銷售政策自然也需要進行調整優化。低工資高績效的考核模式也需要根據新的調整進行適當的優化。

低工資高績效的銷售政策是基于銷售人員的工作價值是通過銷售業績體現出來的，因此銷售人員的工作重點與關注的焦點全放在短期的銷售上，而忽略公司發展的長期利益及其他相關工作了。要改變這一現狀就必須考慮銷售人員在客戶導向管理機制下，銷售人員的價值體現在何處？除了銷售業績外，我個人覺得還應有有效的客戶資料搜集、有效的客戶維護，這也是銷售人員的工作價值，因此這一部分也應計入績效考核。這樣銷售人員的考核方式可以采用基本工資+過程工作績效+銷售業績績效三部分組成；當然在具體制定時，每個公司以及不同的經營階段會有不同的情況，可以適時靈活調整優化。據此調整后,可以有效避免銷售人員工作績效過度依賴銷售業績,從而避免一些極端行為的發生。

客戶是企業的生命線，可見鐵打的營盤，需要從客戶管理入手，建立標準化的流程體系，從而構建一個全方面的客戶服務管理體系，讓我們的銷售團隊成為一個鐵打的營盤。