最近，浙江一家生產衛浴產品的公司出名了。每天早上，該公司董事長都會帶著四個高管在門口列成兩隊，對每個來上班的工人鞠躬，并說聲“早上好”，員工也馬上鞠躬回禮。據悉，此舉意在向員工進行潛移默化的傳統文化教育，讓員工學會尊重顧客，減少人際間矛盾，實現公司團體和諧。然而，對這種做法，人們卻褒貶不一，有人為其人性化管理叫好，而有人則認為純粹是在作秀。那么，管理到底需不需要作秀呢？
愛就要秀
美國?？怂共_公司專門生產精密儀器設備等高技術產品。有一次，一位科學家為公司貢獻了一個解決技術難題的辦法?？偛孟肓⒓唇o予他嘉獎，他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的唯一獎品了，科學家卻為此十分感動，因為這表示他得到了認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，至少有幾個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為；二是使其他人看到，制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相為了立刻受獎而努力；三是在沒有更多物質獎勵時，老板的謝意也會產生莫大的激勵。這就是為何經常有人說“我們錢拿得不算多，但老板對我們很好，離開會對不起他”的原因。
這樣的做法不勝枚舉，從老板率領眾高層在公司門口給員工鞠躬，到給女員工送玫瑰……這一切讓人感覺除了冰冷的制度以外，還有人性的溫暖。
“作秀”這個舶來品本來是中性詞匯，意思為“展示、陳列、炫耀、賣弄、辯護、演出、證明”等，但傳到國內不知為什么，貶義的成分逐漸多了起來，有點類似俗話中的“燒包”。談到管理中的作秀，我們則應該回歸中性來分析。
俗話說，“人靠衣裳馬靠鞍”。企業要搞CI包裝，要進行危機公關，要策劃新聞宣傳，也都是這個道理。這也許是在作秀，但也是在堅持原則的同時講究方法，老板對員工不是簡單的金錢交易，而需要愛來維系，愛就需要合適的表達。
優秀的領導者善于在小細節上散發人格魅力，而大部分管理者卻易在“不及”和“過”之間混淆不清。我們沒必要對作秀深惡痛絕，它只是偶爾被弄巧成拙而已。更多時候，在美好的行為和語言的包容下，管理層和被管理層的關系會變得融洽協調，許多規章制度不能完全涉及的地方才能被柔和規避……這種關系既是實行管理的目標，也是管理的手段。
何必作秀
管理者作秀是希望能達到安撫、激勵員工的目的，方式有兩種：精神激勵和物質激勵。但如果他們的管理僅停留在安撫、激勵員工的精神層面，希望靠這種“作秀”替代物質獎勵的話，肯定是不夠的。員工并不傻，他們會很現實地希望得到更多實惠。在員工看來，結果（得到實在的好處）比得到的過程、方式（上司是否作秀）更重要。
董事長率高管早上給員工鞠躬，說白了就是一種形式，以所謂的“尊重”換取員工對企業的認同以及高出勤率、高勞動生產率。其實，這恰好是沒有企業文化和缺乏現代企業管理制度的體現，該企業還停留在最初級的“人治”階段。一個有良好企業文化的企業，必定會擁有極大的凝聚力和核心競爭力，員工對企業有著很高的認同感，而具備了現代管理制度的企業，運作完全科學化、制度化，根本不需要老板親自到大門口去鞠躬迎接員工。
如果老板能把鞠躬這份精力和心思花在思考如何改善員工的福利待遇上，讓他們享受到比較高的物質實惠，甚至讓他們有機會參與企業的管理，這樣才更可能讓員工實實在在地受感動，并且才是一個企業人性化管理的真正體現。
另外，管理作秀也是有失敗風險的。
有位經理給生病的員工送鮮花，但員工等他一走就把花扔垃圾桶了。員工說：“他前一天還把我罵得狗血淋頭，侮辱了我的人格?，F在又假惺惺地來送花，我沒把花扔在他臉上，算給他面子了！”
管理者看望病人、祝賀生日，應是發自內心對員工的尊重，但如果只會作秀的方法、技術，內心卻沒有尊重員工的理念，就很可能招致員工的反感。
管理作秀要考慮方式、技巧、風險，這些前期準備都是隱形成本，并可能導致作秀性價比不高，所以還不如老老實實辦事，切實制定好各項規章制度，提高員工福利待遇，和員工將心比心。
先做人，后做事，偶爾作秀
人們對管理作秀的反感，并非針對“秀”的表現，而是對“秀”掩蓋下管理本身缺陷的厭惡。所以說，管理作秀不應該是孤立的、偶然的、虛偽和被排斥的，而應該是作為管理本身的一部分出現。
“先做人，后做事，偶爾作秀”，興許就是對此最好的詮釋。
管理者的職責決定了他對員工、投資者、社區以及消費者最終承擔責任，同時與內外部進行溝通。首先，他要回答的問題就是：我是誰？我要給人一個什么印象，以什么風格傳達什么信息。在這里，最重要的一點是本人的信念。
杰克·韋爾奇有一個獨特的經驗就是身體力行。據粗略統計，在GE公司20年，他做過上百次的“深潛”。在“深潛”的項目中，韋爾奇總是幫助出主意、想辦法、提供資源、幫助協調，甚至幫助他們面試新人。他從不下命令，他的意見也并不總是被接受，但他與項目團隊成員始終能夠進行坦城交流。
他的愿望是：我要讓員工感覺到我的存在，我不是一個跟上帝一樣的抽象精神。而他的“深潛”本質上就是一種“秀”：通過形象化的語言散發某種特定的信息，展示自己美的一面。他讓員工明白他是“誰”，同時通過身體力行和示范來證明了這一點，這對GE的變革起到了至關重要的作用。
當然，確定管理者本人的識別只是基礎工作，更關鍵的是他們的行為、溝通的有效管理和卓越的執行。
當郭士納空降到虧損連連的IBM時，最重要的工作之一就是對內和對外樹立一個清晰有力的形象——變革。為了強化這一形象，面對媒體，他進行精心準備的“即興演講”，從而與以往IBM發言人照本宣科式的刻板和僵化形成鮮明對比；在與內部員工的溝通中，他使用IBM內部信息系統向全部員工發出了情感化的、口語化的、以平等姿態撰寫的信件，與以往的官樣文章相區分。員工切身體會到了“變革”的來臨，對郭士納的行為紛紛響應。
管理要作好秀，歸根結底是通過管理者自身長期以來的一言一行，一舉一動，提倡什么，拒絕什么，接受什么，擱置什么，在員工、股東、消費者、媒體心目中樹立起清晰、可信、鮮明的個人和企業形象。
話說回來，無論管理者本人是低調務實還是高調張揚，管理作秀是否有利于加大市場推廣的回報，增加投資者的財富，擴大產品市場份額，提高消費者和員工的滿意度，才是檢驗他們作秀是否成功的基準。
