在投資了上海的女裝企業伊芙心悅(EVENY)后，IDGVC又把3000萬美元投給了廣東的一家服裝企業——賓寶(Benbo)服飾。
這家總部位于廣州的公司從代理起家，但“為他人做嫁衣”的經歷已經讓董事長佘旭錦覺得有些“不過癮”，“賓寶”便是其嘗試自主品牌的開始。2004年，賓寶正式創立。
與服裝行業“新模式”的玩家PPG和ITAT不同，賓寶遵循著傳統的路徑。投資方IDGVC對它的商業模式沒有太多點評，但認為，“賓寶成熟的管理團隊和穩定的經營方式”是其投資的原因。
在有著24年服裝行業經驗的佘旭錦看來，這個行當沒有快捷的成功模式。2005年，賓寶的營業額達到1億元，2006年達到2億元，2007年為3.5億元。2008年，賓寶的目標銷售額是“6個億左右”，并計劃在三年內上市。
“代理”升級
1984年佘旭錦在香港讀服裝設計，畢業后進入一家美資制衣公司工作，從見習管理人員到成為公司的CEO，“每年都升一級”。
在“學習”了整整十年后，佘旭錦懷揣著積累的資金開始做服裝代理，創辦了香港金信興集團，并相繼拿下猛龍(LAWMAN)、馬獅龍(MACHELLENE)、佛羅倫(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡獅龍(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多時運作16個品牌。
但同時，佘旭錦也在尋覓一條能“對沖”代理風險的路子。
在佘旭錦看來，從代理起家的優勢在于對渠道的把握能力和控制能力，而且在零售渠道和加盟商的選擇上，能積累大量的資源。但是，代理的瓶頸也逐漸顯現出來。
由于進入這個行業較早，大量空白的市場等待金信興集團去開拓。但是，“一些品牌的規模做到一定的時候，市場也開拓得較好的時候，這個時候合同到期了。”讓佘旭錦頭疼的是，這些公司往往會把一些做得比較好的市場拿回去，再把還沒開拓的市場留給他做。
周而復始，佘旭錦的危機感開始顯現?！斑@樣做，我們公司沒有安全感，利潤也沒有保障?！泵糟拢苄皴\在2002年去了趟歐洲做調研，他當時希望解決的困惑是，“究竟是繼續做代理，還是引進歐洲的一些品牌進來，自己重新設計？”
而最終選定Benbo則頗有戲劇性。在德國，佘旭錦發現了一家有趣的設計公司。這家公司的模式是，請很多的設計師，每個設計師都可以創出一些各具風格的品牌，產權屬于公司。這家公司可以把這些品牌的知識產權賣給其他經營者，也可以做服裝批發。在眾多品牌中，佘旭錦發現了Benbo?！拔业挠⑽拿蠦en，Benbo讓我很有親切感。而且，服裝的風格我也是蠻喜歡的?！庇谑?，佘旭錦花了6萬美元買斷這個品牌。
2002年，賓寶在國內開設第一間品牌專賣店，2004年，廣東賓寶服飾有限公司成立，負責Benbo品牌在中國區域的產品研發、生產、市場拓展及品牌推廣。
到歐洲去購買時尚品牌，從“銷售代理”升級至“自主品牌”，在中國服裝業，賓寶的轉型之路頗為典型。
“省代+連鎖+聯營”模式
先從男裝做起的賓寶，2007年開始延長產品線，涉足女裝。佘旭錦表示，Benbo的風格與來自丹麥的品牌JACK&JONES相似，“但我們比他們價位要低一點”。
佘旭錦認為，賓寶的生存之道就是快速拓展，增加開店數量，占領渠道。但如果主攻一級城市，無論是資金和精力上，賓寶都面臨極大挑戰，因此他把拓展的重心放在了二級市場。
合作模式上，賓寶分為省級代理、連鎖及聯營三種。省級模式即規劃出相應的區域給當地的優質經銷商?！敖涗N商不會管理沒問題，有市場渠道、資源就可以了”。佘旭錦表示，公司可以輸出管理團隊或者協助管理。
此外，連鎖加盟也是賓寶較為看重的一塊?！艾F在的加盟商一般都有兩家到10家門店”，對于這種加盟客戶，“最好是夫妻雙方都在做這項事業。如果請職業經理人，我們反而不會批”。佘旭錦的理念是，“親力親為效益最高，對問題處理最快”。
第三種模式則是和一些有物業的業主合作。“一般是和擁有店鋪，但沒時間去管理的業主合作。業主享受分紅，我們甚至給他一定的保底利益。”
在資源的輔助上，賓寶除了會相應提供資金支持，也會提供調研意見。例如某代理商想做某個省的代理時，賓寶會建議在哪些城市做聯營，哪些城市做連鎖，“我們會為其分析利弊，但最終做決定的還是代理商?！?/P>
賓寶如今也有自營的專賣店，大約在70家左右。通過各種方式，如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年，其計劃是拓展至350家左右。
管理“升級”
在佘旭錦看來，賓寶的核心競爭力在于對市場的把握，“市場研究非常重要”。
在賓寶，對VIP客戶的回饋是營銷的“大頭”。至今，賓寶積累了約6萬個VIP客戶，每年，這些客戶在生日時都會收到“回贈服裝券”，“至少在其消費額的20%左右”。此外，這些客戶會有新品試穿，并把試穿了一個月的服裝回寄，佘旭錦就會觀察這些衣服是否走樣，面料有何變化。不僅如此，這些消費者還會把周圍朋友的意見反饋回來，讓賓寶及時調整策略。
在市場開拓、渠道建設、消費者維護逐漸成型后，賓寶如今面對的問題，主要還是從一家以代理為主轉向自營企業的過程中面對的管理挑戰。
當初做代理的階段，“公司架構很簡單”，只分為營運部門和渠道部門。但是開始做自營品牌的時候，公司的架構變得“龐大”起來，佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。
佘旭錦曾花了很長的時間對ITAT模式做了深入的調查和研究，關于后臺的支持，團隊的管理如何跟上如此快速擴張的步伐。
讓佘旭錦感觸良深的是，有時一個問題在企業內部走流程，就要走一個禮拜。這樣太不利于快速發展的中型企業。因此在賓寶內部，有關聯的部門，其負責人都會在一定時間交換位置?！斑@樣能減少企業部門之間的內耗?！?/P>
在用人方面，佘旭錦強調，賓寶并不是家族企業，“我從來不用親戚朋友”。在他看來，小企業靠人做事，中型企業靠制度，大企業靠理念和文化去影響。對于快速發展中的賓寶，佘旭錦認為現在正是完善制度和建立企業文化的時候。
最早發掘出這家公司的IDGVC項目經理何昊表示，在商業模式上，賓寶算不上很獨特。但這個團隊的能力、公司的企業文化，讓IDG相信這家公司能走得更快更穩。
