居然之家的10年，是品牌崛起的10年。目前，居然之家被認為是中國發(fā)展最好、影響力最大、后勁最足的家居品牌之一。除了“先行賠付”理念帶來的品牌效應以外，居然之家的成功更是“居然模式”運用于實踐的成功。

“居然模式”包含著居然之家在模式創(chuàng)新方面的三大法寶：一是專心，精準定位于中高端品牌；二是專注，主業(yè)專攻家居建材；三是專業(yè)，打造居家生活全業(yè)態(tài)。“居然模式”適應了中國國情，從而使居然之家在大浪淘沙中獨立潮頭。

專心：定位中高端

做買賣可以賺一把就走，做品牌卻要專心致志，潛心研究市場的變化。賣什么？賣給誰？這兩個很簡單的問題，并非每個企業(yè)家都能給出最好的答案。居然之家卻回答得非常干脆：我們只賣中高端品牌，我們的消費群是中高端人群。

1999年，當張學武和汪林朋搭起班子接管居然之家之時，很多家居賣場內部還不分區(qū)域和品類，瓷磚與地板混著賣，家具與燈具比肩而立，只要交租金，你做啥都行。直到今天，仍有不少這種“雜貨攤”式的賣場，還有的賣場是“掛羊頭賣狗肉”，外觀很氣派，內部卻充斥低檔貨。居然之家卻從一開始就主動選擇品牌。制定一套規(guī)則，用這套規(guī)則去考核品牌，符合條件的，千方百計引其進店，不符合條件的，就算找關系、走后門也被拒之門外。

就在10月中旬記者采訪的那個上午，居然之家總裁汪林朋就接到了不下5個“關系”電話，有的是托工商局的朋友，有的是打工商局的招牌，有的搬出武警總部的關系，有的則稱自己是某某領導介紹來的，說到最后，都落腳到一件事：在北四環(huán)店給我一個攤位吧！汪林朋對于這樣的事情是見怪不怪，處理的辦法就一個：無論是誰的關系，讓品牌和產品說話，讓實力和能力作為評判標準。“居然之家?guī)缀鯖]有關系戶，只有經過市場淘洗的品牌，天下是大家硬碰硬一起打下來的。”汪林朋一臉的自豪。

遵循中高端定位，堅持優(yōu)勝劣汰，在居然之家的平臺上，一個代表家居行業(yè)發(fā)展方向的中高端品牌集群開始形成。意風、百強、愛依瑞斯等“京派家具”的代表品牌追隨居然之家的腳步走向全國，TOTO、科勒、箭牌、歐派、TATA等國內外名牌在居然之家各個店面始終占據(jù)著最重要的位置，NATTUZI、SIMMONS、夏圖、寫意空間等國際頂級品牌通過居然之家的渠道展現(xiàn)著自己的高貴與珍奇。這些擁有巨大實力的品牌成為居然之家的緊密型合作伙伴，隨著居然之家向全國擴張而發(fā)展壯大，同時，居然之家在這些合作伙伴的支持下，得以迅速連鎖，在全國各地很快站穩(wěn)了腳跟。

“專心研究市場，堅持中高端定位長期不變，是居然之家區(qū)別于同行的重要武器。居然之家集中了市場上最流行的優(yōu)勢品牌，中高端消費群就把居然之家當成家居建材消費的首選，賣場與品牌互相映襯、互相推動、互相支持，形成了一個共同做大做強的良性循環(huán)。”見證了居然之家10年發(fā)展歷程的北京市場協(xié)會家居行業(yè)分會秘書長劉晨如此評價。

專注：拒絕多元化

7月21日，居然之家舉行盛大儀式，宣布居然大廈正式落成，總部正式搬進矗立于東直門西南角的居然大廈。這是一幢投資7億元興建的5A甲級商務寫字樓，大樓高21層，總建筑面積達6萬平方米。有人驚呼：“居然之家要進軍房地產了！”

對此，董事長張學武付之一笑：“我們只是碰到了這么一塊好地，蓋成寫字樓，掛上居然的牌子，讓居然之家的品牌實力看得見、摸得著，讓人們更加信賴這個品牌。”他表示，居然之家在制定發(fā)展規(guī)劃時就堅定了要走專業(yè)道路的策略，無論是在北京，還是外埠，都要集中資金實力，圍繞家居建材行業(yè)繼續(xù)做深、做精、做強、做大。“專攻一項，這是我們的基本原則。”

從2005年10月1日走出北京在山西太原開出首家外埠分店，到今年10月，僅用4年時間，居然之家開業(yè)的外埠連鎖店達到15家，全國開業(yè)和在建店面數(shù)量達到30家。專攻家居建材，居然之家的發(fā)展有些勢如破竹。很少有人知道，其發(fā)展戰(zhàn)略早在2003年就已經制定完成。一份存于居然之家檔案室中的備忘錄用“分兩步走”來描述居然之家的連鎖發(fā)展規(guī)劃：第一步，在2003-2004年兩年左右的時間內在北京東南西北各開出1家5萬-8萬平方米的連鎖店,確立居然之家在北京的行業(yè)領導地位和區(qū)域優(yōu)勢；第二步，從2005年開始，用5年左右的時間，在全國大中城市開辦連鎖店20-30家，躋身中國大型商業(yè)連鎖企業(yè)之列。

居然之家顯然在按照既定的發(fā)展規(guī)劃一步一步地向前推進。然而，隨著聲名鵲起、實力大增，決策者還不得不抵御一個個誘惑。“有拿著地讓我們投資房地產的，有找我們到山西挖煤的，有拉我們去山東入伙開金礦的，還有勸我們把錢拿去炒股。”汪林朋說起這些年來居然之家遇到的太多“賺錢”機會，大有棄之如草芥的英雄氣概，“這些事情我們都不干，只做家居建材這一行”。

“可口可樂就賣飲料，沃爾瑪就經營百貨，麥當勞就出售快餐，大多數(shù)世界500強企業(yè)都只干一件事兒，我們在家居建材行業(yè)還有太多的事情要做。”汪林朋以平和的心態(tài)對待金錢，“錢再多，人再聰明，不可能每個行業(yè)都能成功，我們追求的不是賺錢的多少，而是品牌和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展”。

拒絕多元化，居然之家追求持續(xù)發(fā)展的策略是輕裝上陣。與紅星美凱龍到處買地建賣場不同，居然之家在外埠開店時，主要以租賃為主，基本上不自建物業(yè)。汪林朋認為這樣能保持最好的資金流動性，足以應付各種突發(fā)事件。比如2008年下半年開始的國際金融危機讓很多企業(yè)面臨困境，居然之家卻在這期間加快了連鎖發(fā)展的步伐。

居然之家從來沒說過要做家居行業(yè)的沃爾瑪，它專攻一行的風格，卻與沃爾瑪如出一轍，這讓人們對居然之家的未來更加充滿期待。

專業(yè)：打造全業(yè)態(tài)

不搞多元化，居然之家圍繞“家居建材”做足專業(yè)化這篇大文章，要把與居家生活相關的產品“一店攬盡”。

除了國美、蘇寧賣的標準化家電產品以外，家庭需要的各種產品幾乎都能從居然之家買到。從最初的裝修設計，到裝修過程中需要的五金油漆、地板、陶瓷潔具、家具家飾等建材裝飾用品，再到后期的鍋碗瓢盆、花瓶擺件、床具被褥、灶具餐具等，居然之家應有盡有。這是居然之家著力打造的“家居全業(yè)態(tài)”的成果。

最初的居然之家業(yè)態(tài)模式是“1+1”模式，即品牌專賣店與五金建材超市相結合的模式。2002年，正當百安居從英國遠道而來，在北京安營扎寨，時任中國區(qū)總裁的衛(wèi)哲喊出“在5年內占據(jù)家居建材半壁江山”之時，居然之家提出構建“現(xiàn)代家居購物中心”的模式，以升級后的品牌專賣店為主營業(yè)務，收取租金，將相對標準化的油漆、涂料、鎖具等產品集中到一起，開辟專門的五金涂料超市，實行統(tǒng)一收銀。

兩年之后的2005年，汪林朋將居然之家的業(yè)態(tài)模式歸納為“家居建材主題購物中心”，不同類別的產品歸于不同的區(qū)域，不同特點的產品用不同的方式進行銷售，居然之家的業(yè)態(tài)模式隨之升級。2006年，居然之家在北京北四環(huán)和金源店各開出一個5000平方米的“尚屋”家居生活館，切入家居飾品行業(yè)，鍋碗瓢盆、床單被罩、器具器皿從此無需再到百貨商場就可買到最好的品牌；2007年，居然之家推出家裝品牌“樂屋”，以設計為主導，以給入駐品牌服務為宗旨，給消費者提供增值服務；與此同時，五金涂料超市更名“麗屋”，脫離居然之家開進集美，開進通州，拓展出獨有的盈利模式。這還不夠，居然之家北京北四環(huán)店正在構建的一個國際家居館將于今年底正式開業(yè)，將集聚目前市場上最流行的進口家具品牌，成為北京最有聚合力的國際品牌集散地，汪林朋給它賦予了一個新名稱：“家之尊國際生活館。”

至此，一個囊括了居家生活全業(yè)態(tài)的“1+3+1”的“居然模式”在居然之家10年的新起點上正式確立。1，指提供居然之家主要收入來源的品牌專賣店；3，指家裝品牌“樂屋”、五金涂料超市“麗屋”和家居飾品生活館“尚屋”；1，指高端進口家具館“家之尊”。