當前，后金融危機時期的中國，經濟指標、外貿等有所好轉，就中國行業而言，處于“無寡頭”但品牌在開始形成區隔的時期，由不規范開始走向初步規范，從萌芽到部分企業狂擴產能的“跳躍式”發展，勢必加大對經銷商的“爭奪”與終端市場的擁擠，因此既充滿機會也危機四伏。然而，“智者化危為機”，善于經營管理、運作品牌營銷的木門企業能挖掘契機;相反，則視機會為危機，錯失良機。在木門轉型期，從戰略高度重視品牌、渠道及經營管理，將是企業的當務之急。
　　
　　有業內人士預計，2010-2015年間，中國木門品牌區隔開始明顯，數家當前走在行業前列的品牌，將“甩遠”眾多雜小品牌，形成“分水嶺”。
　　
　　目前，中國木門業一、二、三線陣營已“顯山露水”，一個企業需從產值、規模、營銷網點、經營管理水平、品牌影響力、消費者反響幾個方面衡量。
　　
　　一線品牌漸呈全國之勢，正四處跑馬圈地，從區域到全國，從一線城市到二線城市，這類企業的經營管理和品牌營銷都具有一定水平。二線品牌有一定實力及經營管理水平、品牌營銷能力，是區域強勢品牌，具備全國擴張能力。三線僅是區域圈點，品牌營銷、經營管理水平較差，這類企業需苦練內功，在人才、技術、生產、管理、品牌規劃、營銷等方面都需要提高。當前來看，初步形成“三陣營”格局：
　　
　　第一陣營：該類門企成長多年，有一定經銷渠道和知名度，需二次品牌升級和突破現有經營瓶頸。比如TATA、潤成創展、東威利、夢天等，雖然他們全國布點，但行業整體“劃江而治”的格局尚未改變（北方門廠少有越過長江發展區域網點，南方跨過北方稍微多點），真正成型的全國性品牌暫缺，這也是很多跨業資本介入的主要原因。
　　
　　第二陣營：近年迅猛發展，擁有相當的渠道，但品牌經營尚欠缺規劃，有待整合。該陣營一般是成立時間較長、稍有一定規模的木門老企業，也包括由其他行業轉型過來，尤其是家具與企業。月產在2000-4000套之間，也有少部分在6000套左右，在1000套-1500套之間，屬區域強勢品牌。
　　
　　第三陣營：成立時間久，積蓄一定的渠道資源和某些特色產品，工廠規模不大，設備一般，但有意擴大市場，夫妻店居多，但管理粗放，銷售量有限，公司品牌尚未定位，并欠缺VI規劃，月產700-1500套，該比例較大。
　　
　　在木門產業現有階段，逆水行舟，不進則退。二線欲挺進一線，三線欲挺進二線，要想不被擠出市場，靠傳統的、缺乏科學規劃的、自由散漫式經營，已不可能獲得長久發展，將有被淘汰出局的危險。因此，把產品與服務做扎實，適時引入專業品牌規劃，是其不二選擇。