【門窗幕墻網】一個企業今天的發展狀態，是由過去一個一個決策所決定的，好的企業是由于過去做出了一系列好的決策。今天碰到困難的企業，就是因為過去做出了一些錯誤的決策導致的。而企業未來的狀態，又跟企業今天做出了什么決策有關。這個道理與每一個人的人生狀態也一樣，你今天的狀態，就是由于過去不同的決策所造就的。而你未來的人生，又跟今天你做出了什么決策相關。所以決策能力太重要了！決策能力這么重要，我們怎么才能做出正確的決策呢？這是一個宏大的課題，需要經營者一生去修煉。需要一生去習得的決策能力，當然不是那么容易獲得。但我們可以通過建立一個基本決策認知框架，然后通過不斷學習，建立你自己的決策框架與認知結構，并年復一年去修正你的決策模型，我相信你的決策能力就會大幅提升。那么決策能力能夠學習嗎？決策能力雖然復雜，但卻是可以學習，并訓練獲得的。如果你掌握了正確的決策能力，你就在未來的競爭中就掌握了自己的命運，享受我稱之為理念紅利的成果。

我姑且將決策能力按照三個層次給大家分析，這是我對決策的基本認知，第一個層次的決策模式，是我們要極力回避的，但我們很多人，其實決策水準停留在第一個層次。第二個層次是我們可以努力學習習得的，能做到科學決策，我們就基本能夠做正確決策了。第三個層面是極難的，但也并不是不可及。我們要努力做到科學決策，追求靈魂決策。希望對你有啟發。

01決策的層次

我將決策能力分為三個層次，三個層次代表三個水準，層次越高，決策越正確，你可以對照一下，你處于什么層次。如果你知道你處于什么層次，你就知道自己的努力方向了。

第一個層次，我稱之為本能決策。

本能決策跟人的進化有關，人本身與動物無異，在千百萬年的進化中，形成了適應生存的決策能力，或者說反應能力。在非洲，一匹斑馬看到獅子，斑馬的第一反應肯定是逃跑。逃跑的決定，是斑馬的本能，通過視覺看到獅子，通過聲音聽到獅子，或者通過氣味聞到獅子，或者看到斑馬群在奔跑，斑馬通過斑馬群的反應，感知到了危險，于是斑馬跟隨斑馬群奔跑起來。也許獅子并沒有攻擊這匹斑馬，但不跑的危險，遠遠大于跑的危險，所以斑馬很警覺，一有風吹草動，立馬開始奔跑，就是這個道理。斑馬在跑的過程中，肯定是跟隨斑馬群奔跑，這樣的風險，遠遠小于斑馬獨自奔跑。這兩樣決定，就是斑馬本能的決定，并不需要斑馬思考幾分鐘再跑，因為斑馬還需要思考幾分鐘的話，可能就沒命了。

人有動物的本能，在企業經營中，我們很多時候稱之為拍腦袋的決策，就是本能的反應。人類如果第一次遇到獅子，第一本能反應肯定是跑，結果當然是，人跑不過獅子。企業經營決策的拍腦袋模式，其實是人的動物本能的反應。因為人腦通常都是錯誤決策，企業因為這一個拍腦袋的錯誤決策，給企業帶來滅頂之災的情況比比皆是。

如果沒有訓練，人腦做出決策，通常都是感性的。為什么很多人一言不合，大打出手，事后冷靜下來，后悔無比，但傷害已經造成，無法更改，有的人受傷住院，有的人進班房。

在企業經營上，為什么我們也能拍腦袋決策，經常頭腦發熱？數年前，深圳有一家知名家居企業，由于金融危機后，國家4萬億投資下來，導致2009年很多行業生意突然爆熱，很多公司以為生意會一直爆熱下去，那家家居企業花巨資投入50萬方的廠房建設，結果是市場很快恢復常態，這家公司的活錢變死錢，最后資金鏈斷裂倒閉。這家企業如果稍微理性，并且持續發展的話，今天很可能是數十億上百億的企業了。

我們可以反思一個問題，比如2020年初的時候面對疫情，你是如何決策的，年底后結果如何？哪些決策是沖動決策，哪些決策不是。

面對2021年新的環境，你又是如何決策的？哪些可能還是沖動決策，哪些可能不是。

你如果被恐慌的本能決策了，與那些經過理性思考決策的企業，年底結果差別是很大的。

第二個層次，我稱之為科學決策，是邏輯分析的結果。

比如去年面對疫情，我第一思考的問題是，如何找到在危機中飛躍的機會。面對疫情，要第一時間做逆行者，反向尋找，反向出擊。在這樣一個思維模式的指導下，當北京能夠出京時，我第一時間走訪市場，所以，2020年，是我人生中特別值得記憶的一個年份。我今年經歷過一次連續兩個月走訪市場，一次連續一個月走訪市場，飛行里程排名全北京2711名，從北上廣，到縣級市場，我走訪了50多家企業，拜訪上百位企業家及高管，有的還是多次拜訪，跟他們交流，向他們請教，還拜訪了很多區域的協會領導，交流行業話題，同時大量跨學科閱讀，思考，只為尋找泛家居產業未來發展的答案。同期完成了數十篇公眾號文章，十幾萬字的趨勢報告內容，完成了部分規劃著作的內容，在協會年會，企業年會、證券公司年會等各種論壇分享不下20場，主辦整裝生態鏈全國巡回論壇，其中湖南場300人、成都場600人，今天的趨勢大會1000人，明年我們還規劃了以整裝公司為參會主體的全國整裝生態鏈巡回論壇大約20場，基本做到每一個省做一場，分享我們的產業研究成果。

作為一個研究者，疫情成為我研究的助力。

再來看看我走訪的優秀企業，他們是如何面對疫情？結果如何？

我拜訪詩尼曼家居，與辛福民董事長交流，辛總是古典文學碩士，我是當代文學碩士，我稱之為古典文學與當代文學關于企業經營的對話。今年我拜訪家居企業的時候，一般都有一個問題，面對疫情的時候，怎么看，怎么應對。辛總說，詩尼曼在二月份就正常工作，辛總對疫情的認識是，要科學判斷，疫情應對交給國家去管理，公司應對要專業。并且不允許任何業務耽擱。他說，如果老板惜命，員工一定惜身，業務是無法開展的，要更加努力工作，所以，最后的結果是，詩尼曼在6月份爆單，辛總說，這么多年來，都沒有爆過單，這次居然爆單，實在接不過來了。那為什么會出現這個美妙情況，那就是疫情的應對問題，很多公司如果沒有采取正確的策略，不能及時復工生產，不能及時抓住用戶，那空出來的市場，當然就被那些準備好的企業笑納了。2020年，詩尼曼實現了20%以上的增長。

志邦我2020年去過兩次，第一次我問孫總，我說怎么支持代理商度過難關，代理商有沒有向你們反饋什么困難啊，需要什么支持啊什么的。孫總當時說，我們不需要代理商反饋，因為我們工作人員一直在代理商身邊。

據了解，大年初三，志邦家居就開始針對市場研究新的應對方案，用一周的時間搭建起直播間?！?月2日，志邦開始做直播，整個二月進行了五場直播，共計兩萬單；三月份做了四場，平均每場達到三到五千單。”另外，志邦家居做了專門的研討會，迅速從后方總部抽調300人，形成了一個指揮部，下到市場，參與100多個城市的營銷，與加盟商并肩作戰，協助他們收獲客戶?！百Y金方面，志邦也做了充足的準備，甚至對加盟商的資金也做了安排，可以做擔保幫助他們貸款，哪怕疫情延續一整年，也要確保我們能活下來。”身

當然，志邦的業績也是有目共睹的，2021年業績增長近30%，是上市定制企業中增長率最高的。在同樣的市場環境下，我們也看到有的定制企業，業績下滑，利潤下滑，拉大了與領先者的差距。這就是決策不同，結果不同。這些活生生的案例就發生在我們身邊。

我大致總結了一下，面對疫情，我和詩尼曼辛總，志邦孫總，我們大致都用到幾個基本的理性思維模式。一個是概率分析。在國家的防疫政策下，企業遭受疫情的概率是多大。很顯然，在做好防控的前提下，是小概率的。做好防控，完全可以大膽出擊，這樣就跟那些保守企業拉開行動差距；第二個就是逆向思維。在危機中要找到機會。

逆向思維模式是什么狀態，就是凡事反過來想。就像解數學題，要解出X，得先研究如何才能得到非X。偉大的代數學家雅各比也是用這種方法，他老是重復一句話：反過來想，總是反過來想。雅各比知道事物的本質是這樣的，許多難題只有在逆向思考的時候才能得到最好的解決。

例如，當年幾乎所有人都在試圖修正麥克斯韋的電磁定律，以便他能符合牛頓的三大運動定律，然而愛因斯坦卻轉了一個180度大彎，修正了牛頓定律，讓其符合麥克斯韋的定律，結果他發明了相對論。

我們常人的眼睛是向前看，所以我們只能有一個維度的信息，而具有科學思維的人，就像后腦勺裝了一副眼睛，不斷看看反方向是什么，結果打開了視野，能夠做出更準確的決定。

著名投資家芒格說，反過來想，首先想自己有什么不做的事情。把不能做的事情去掉，然后把要做的事情全力投入。“迅速殲滅不該做的事情，接著對該做的事情發起熟練的，跨學科的攻擊，然后，當合適的機會來臨——只有當合適的機會來臨——就采取果斷的行動”。要得到正確判斷的方法，通常是先收各種錯誤判斷的例子，然后仔細考慮該怎樣避免得到這樣的下場。

柔宇科技創始人劉自鴻說，邏輯大于脾氣，是成功者的特質。

由于今天技術發達，通過數據，能夠讓我們更加精準的做出很多常規決策。比如倫敦市的供水管道使用數以千計的感應器來監控，從而將滲漏減少了25%還多。養豬場利用感應器傳輸豬的身體狀況，從而利于養豬場對喂養的飼料、時機以及用量進行精準掌控。美國哲學家杜威曾經說過：“把問題解釋清楚，就如同問題解決了一半”，而要解釋清楚這些問題，今天就要利用各種數據，數據越翔實，信息越清晰，就能更加準確的做出決策。

2020年這樣的危機，不會是最后一次，在企業的成長路上，會有很多不同類型的危機，帶來不同的挑戰，每一企業，要做好隨時應對危機的準備，只有這樣，才能在危機中飛躍。

第三個層次，可以稱為靈魂決策。

我們能做到科學決策，就已經是頂尖水準，也可以做成超級公司，但還不是最頂級的狀態，能做到那種狀態的公司，少之又少。稻盛和夫經營的京瓷算是一家。稻盛和夫做決策的標準是什么呢。核心就是一條，“作為人，何謂正確”。無我狀態，就是內心沒有自己的得失，就能更準確判斷事物本身的是非曲直。我們常規決策，都是由得失的評估來決定最后采取的行動。這個階段的決策，已經超脫個人得失。稻盛和夫78歲高齡出山拯救日航的決定就是基于這個層面。作為已經創造了2家世界500強的知名企業家，此時已經78歲高齡，并且也完全不了解航空業，其實不管從哪個層面，看起來都無必要去接日航這個爛攤子，稻盛和夫也多次謝絕日本政府和企業再生支援機構“重建日航”的邀請，當時京瓷大多數人也不希望稻盛和夫去趟這趟渾水。據說最后稻盛和夫最后答應政府請求拯救日航，基于三個原因。第一，如果日航重建失敗，那這可能對本來就不太景氣的日本經濟形成更為沉重的打擊。第二，保住日航員工的工作，這非常重要。當時破產的日航共有5萬人。日航破產，不得不裁員1萬多人，但還會剩3萬多人。第三，如果日航破產，從日本航空界消失，那日本航空界就只剩下一家大公司全日空航空，如果沒有競爭，在價格和服務的改善上，國民就不可能得到更多實惠。深思熟慮了這三點，稻盛和夫決定竭盡所能，全力以赴重建日航。當然，最后結果也是好的，日航成功完成重建，第三年就成為全球盈利最高的航空公公司。

這樣的決策，就是達到至高境界的狀態，是我們追求的境界，即使沒有完全達到，我們只要往這個方面去想，去做，決策水平也會大幅提升。

個人，企業，甚至國家，這個標準，都是至高境界。

02決策的實施

制定決策的方式、時機以及實施決策的方法與決策本身同等重要。稻盛和夫稱之為“用正確的方式將正確的事情貫徹到底”。

在半個多世紀的時間里，稻盛和夫親身所經歷的經濟周期有很多回，但是憑借其膽識和遠見，反而使企業不斷在逆勢中成長。對于所謂蕭條，他認為商業經營者實在沒有必要感到悲觀，有蕭條的時期，必然就有往上走的時候，在不景氣的時候，最重要的大事就是要為未來做好準備，一定要有遠見，不要慌張，要忍耐。不妨利用這段寶貴的時間，認真思考自己的產品、服務和市場，針對可能的研發、細分市場進行準備。每次當經濟不景氣的時候，稻盛和夫都會專注于研發，去探究各種新業務、新產品的可能性。

關于執行，我想每一個人，每一個公司，都能找到不同的適應自己企業的獨特方式。在此不贅述。