現(xiàn)在很多家居企業(yè)，正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。  

大材研究認(rèn)為，有兩類企業(yè)需要轉(zhuǎn)型，一個是大型的頭部公司，規(guī)模很大，但增長有些乏力，想再上個臺階比較難了。  

別看暫時活得精彩，如果轉(zhuǎn)型不力，后面就可能節(jié)節(jié)下滑，三五年后，情況可能變得非常糟糕。  

所以，危機意識比較強的公司，都在想辦法轉(zhuǎn)型升級，開發(fā)新業(yè)務(wù)，調(diào)整經(jīng)營策略。  

二是中小企業(yè)，區(qū)域型的公司，面臨非常大的競爭壓力，原來的產(chǎn)品優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢都慢慢消失，怎么辦？還是得想辦法找到轉(zhuǎn)型的路。  

我們從紙媒行業(yè)找了一個轉(zhuǎn)型案例，花了很長的時間，后面轉(zhuǎn)型成功，其中一些經(jīng)驗與做法，是值得家居企業(yè)學(xué)習(xí)的。  

普遍存在的一種疑問是，紙媒?jīng)]有前途了？看起來確實是，面臨非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，沒有挺過去的公司，都出問題了。  

至少在國內(nèi)，報紙利潤下滑非常嚴(yán)重，倒增長的紙媒數(shù)量不少，比如2016年《京華時報》停刊，《外灘畫報》《今日早報》《伊周Femina》等等，估計已有數(shù)百家紙媒停刊或轉(zhuǎn)型、并入其他媒體。  

當(dāng)然，也有轉(zhuǎn)型比較成功的案例，比如上海報業(yè)，2014年上線界面新聞、上海觀察、澎湃新聞三家媒體，2015年做到中國十大報刊集團中經(jīng)濟規(guī)模排行第一。  

紐約時報通過7年的大手筆數(shù)字轉(zhuǎn)型探索，憑借合理的數(shù)字付費策略，實現(xiàn)訂閱收入超過廣告。  

《金融時報》制定5年數(shù)字戰(zhàn)略，通過數(shù)字付費策略與財經(jīng)專業(yè)內(nèi)容開發(fā)，實現(xiàn)訂閱收入超過廣告收入。NETELIX從傳統(tǒng)的DVD租賃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向線上付費影視服務(wù)，成功擴大用戶群。  

今天，我們給大家介紹的就是《紐約時報》，這家報社最慘的時候要靠賣總部大樓來度日，數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，市值增長了3倍。  

快速數(shù)字化轉(zhuǎn)型  

時間推回到2019年時，美國《紐約時報》聲明稱，為了緩解資金短缺的情況，將出售其位于紐約曼哈頓總部大樓的部分樓層，以籌集2.25億美元資金渡過難關(guān)。  

根據(jù)協(xié)議，《紐約時報》可以在10年后（2019年），以2.5億美元的價格回購這些樓層。  

可見當(dāng)時的狀況是非常不利的。到2012年，馬克·湯普森接任《紐約時報》首席執(zhí)行官，面臨的處境依然十分糟糕，當(dāng)時的季度廣告收入較上年同期下降了9%，凈收入下降了80%以上，而公司公告顯示股價下跌了22%。  

為了扭虧為盈，湯普森成立了獨立的部門，負(fù)責(zé)紙質(zhì)印刷產(chǎn)品和相關(guān)服務(wù)，同時，將公司的重點放在了數(shù)字訂閱業(yè)務(wù)上。這一轉(zhuǎn)型大獲成功。  

據(jù)《紐約時報》早先披露的數(shù)據(jù)，2016年，這份報紙的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)實現(xiàn)5億美元的營收，數(shù)字廣告營收實現(xiàn)了增長。其中的數(shù)字訂閱付費業(yè)務(wù)增勢喜人，2011年推出該業(yè)務(wù)，隨后快速增長。  

2019年2月，《紐約時報》宣布，在全球范圍內(nèi)擁有430萬讀者，其中有330萬人為付費用戶，2018年《紐約時報》的在線訂閱收入增長了18%，達到4億美元；而數(shù)字廣告收入也增長了8.6%，達到2.59億美元，業(yè)績喜人。  

數(shù)字轉(zhuǎn)型的成果還在擴大，最近一個季度，《紐約時報》的數(shù)字用戶新增223000位，總數(shù)達到450萬人次。  

在上述基礎(chǔ)上，《紐約時報》首席執(zhí)行官MarkThompson放出豪言，定下“2025年訂閱用戶突破1000萬”的大目標(biāo)。  

而且，紐約時報公司現(xiàn)在的市值超過56億美元，而在湯普森接手的2012年，該公司市值僅超過10億美元。  

2018年召開的伯克希爾·哈撒韋公司第53屆股東大會上，“股神”沃倫·巴菲特對此給出了高度評價，他認(rèn)為，《華爾街日報》、《紐約時報》和《華盛頓郵報》推出了數(shù)字產(chǎn)品，彌補報紙發(fā)行量銳減而入，除了它們沒人做到。  

《華爾街日報》、《紐約時報》，可能《華盛頓郵報》也是，它們在數(shù)字世界中創(chuàng)造了報業(yè)經(jīng)濟上可行的模式。  

迅速搶占社交市場  

《紐約時報》實現(xiàn)高速增長的原因，在于不斷花樣求新的大量數(shù)字化產(chǎn)品，以及快速搶戰(zhàn)新媒體陣地，使用各種新的數(shù)字工具，并成功在新媒體上站穩(wěn)腳跟。  

我們來看他的一些產(chǎn)品，從中找出轉(zhuǎn)型的密碼，比如TheDaily，一款非常受歡迎的播客產(chǎn)品，擁有800萬月度聽眾，并且30％的聽眾來自美國以外的市場。  

還有新聞簡報類的產(chǎn)品（newsletter），《紐約時報》共推出了67種這類產(chǎn)品，涵蓋的話題范圍包羅萬象，比如跑步、子女教育、種族問題、氣候變化，甚至是美國總統(tǒng)特朗普一直念茲在茲的墨西哥邊境墻話題也有涉獵，一些時事通訊還會囊括進個別專欄作家的文章。  

每天閱讀《紐約時報》的時事通訊，成了很多用戶的日常生活習(xí)慣，就是不看報紙，而是看數(shù)字時事通訊。  

另外，《紐約時報》在亞馬遜Alexa上定期舉辦每日新聞發(fā)布會（TheDaily播客的三分鐘剪輯版），并進行一周一次的線上小測驗。同時推出了一系列基于亞馬遜Alexa量身打造的產(chǎn)品，為旅游、圖書和流行專欄的讀者提供額外的音頻內(nèi)容，并在紙質(zhì)版和數(shù)字版相應(yīng)內(nèi)容中提供音頻內(nèi)容的鏈接。  

在語音媒體還有一個新動作，就是為增刊《紐約時報雜志》制作了音頻版本，名為“Audiozine”可以讓讀者更好地體驗這本雜志，就像參觀博物館一樣，戴上耳機，在向?qū)У呐阃v解下，聆聽和感受這本雜志，根據(jù)內(nèi)容配上對應(yīng)的音樂，比如火山熔巖噴發(fā)的聲音、馬達加斯加狐猴的哀號聲等。  

還能體現(xiàn)轉(zhuǎn)型的王牌產(chǎn)品是TheUpShot和Op-Docs。TheUpShot是一個呈現(xiàn)和解讀數(shù)據(jù)的欄目。  

比如一篇共和黨參選人的文章，通過建立圖表化的數(shù)據(jù)模型，預(yù)測分析兩大熱門參選人的走勢。在這些圖表上，讀者可以移動每個參選人的得票率滑塊，推導(dǎo)出不同的結(jié)果。  

評論式短紀(jì)錄片Op-Docs欄目，每個作品時長在5—12分鐘，通過各種文藝表現(xiàn)形式，涵蓋時事、當(dāng)代生活和歷史題材。  

此外，還有大量短小的微視頻，分布在《紐約時報》的新媒體報道中，這些微視頻報道更像一個個紀(jì)錄片的片段，呈現(xiàn)故事，而不是鏡頭配旁白的傳統(tǒng)電視新聞播報。  

為增加內(nèi)容閱讀的快感，《紐約時報》宣布和Google合作聯(lián)合推進虛擬現(xiàn)實項目，向訂閱用戶提供GoogleCarboard虛擬現(xiàn)實眼鏡，讓用戶感受虛擬現(xiàn)實新聞的沉浸式體驗。  

在《紐約時報》上，還有“為你推薦”欄目，通過收集讀者的閱覽偏好，推薦他們可能感興趣的新聞內(nèi)容。與Verizon（美國一家移動網(wǎng)絡(luò)運營商）合作，建立了一個實驗室，探索5G技術(shù)將會如何改變新聞行業(yè)。  

值得關(guān)注的是，這家老牌媒體在推特上擁有2000多萬粉絲，在臉書上圈了1000多萬粉絲，是同行里比較早實現(xiàn)這個數(shù)字的角色，同時一些實時資訊也在“臉書”發(fā)布，并在Instagram和Snapchat等年輕族群為主的社交媒體平臺上，迅速布局。  

讀懂消費者，突出核心競爭優(yōu)勢  

雖說全力向新媒體進軍，引進各種數(shù)字工具，改善獲取信息的體驗，但《紐約時報》并沒有放棄傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)場。  

據(jù)“德外5號”的一篇文章提到，《紐約時報》的廣告主管SebastianTomich認(rèn)為，“如果你想觸達某一領(lǐng)域內(nèi)的精英群體或超級目標(biāo)受眾，紙質(zhì)報紙無疑是可靠性非常強的一種媒介產(chǎn)品。”  

事實上，許多重要人群至今都保持著訂閱和閱讀大報紙質(zhì)版的習(xí)慣。  

SebastianTomich表示，《紐約時報》的紙質(zhì)版訂戶每年是以個位數(shù)的極慢速度在減少，很多讀者一直到去世之前都會保持著訂閱紙質(zhì)版的習(xí)慣。  

首席執(zhí)行官MarkThompson也指出，《紐約時報》印刷業(yè)務(wù)的收入下降速度其實要慢于數(shù)字業(yè)務(wù)收入的增長速度，好于他們的預(yù)期。  

與《紐約時報》建立有深度合作關(guān)系的Netflix認(rèn)為，報紙是向有影響力的受眾傳遞信息的最佳方式。比如奧斯卡獎評委們，往往都是《紐約時報》紙質(zhì)版的忠實讀者。  

要想對這些專業(yè)性很強、但同時也異常挑剔的評委們施加影響，紙質(zhì)版《紐約時報》往往是不二之選。  

對內(nèi)容的投入上，《紐約時報》堪稱大手筆，比如擁有了31個國際編輯室，倫敦編輯室從2013年以來擴大了2倍；每天大約有200篇原創(chuàng)報道，并且突出視覺沖擊力，預(yù)計還會配更多在視覺新聞方面的專業(yè)人員，提高攝像記者、圖片編輯的地位。  

新的客戶合作模式，對《紐約時報》的成功也有很大幫助，他們現(xiàn)在主要為一撥核心客戶提供服務(wù)，尋求與主要的大客戶建立直接關(guān)系，一方面在內(nèi)容上增加更豐富的傳播形式，另一方面獲得更大的商業(yè)回報。  

前段時間，這家老牌媒體推出了名為“2020”的研究項目，由七名資深媒體人組成，花費一年時間跟內(nèi)部員工和外部人員對談，總結(jié)了過去《紐約時報》的轉(zhuǎn)型，同時也制訂了未來的發(fā)展方向。  

他們證明，這個世界仍然需要原創(chuàng)、深度和專業(yè)的報道，并且這樣的媒體在數(shù)字時代可以活的很好。  

家居企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型，各自的情況不一樣，能選擇的道路肯定也有差別，大材研究鄧超明認(rèn)為，有兩點是可以肯定的：  

一是核心的競爭力必須要有，就比如《紐約時報》的內(nèi)容原創(chuàng)能力，這是他們的根本，而我們的家居企業(yè)，無論是家具建材，還是裝修公司，都必須要有自己安身立命之本。  

二是在外部形勢沖擊下，要有盡早部署轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的思考與計劃，而不是等待與抱怨，更不能抱著原來的那點優(yōu)勢，而沾沾自喜。