【門窗幕墻網】2019年3月29日，“裝配式裝修產業論壇”在上海帝璟麗致大酒店舉行。近年來，裝修市場冷熱交替，新科技、新理念正在深刻改變傳統裝修產業從生產到施工的各個環節，基于這樣的行業背景，本次論壇重點圍繞產業生態、智能制造、資本市場、新技術、新破局方向等角度進行了深入的探討。
在本次論壇中，中寓裝配創始人吳堂祥、小馬快裝CEO竇婷、品宅聯合創始人兼首席研發官馬紅軍、設計百科創始人張波、打扮家聯合創始人孫雷、和能人居科技副總裁田冠勇、貝朗衛浴精裝事業部總監張澤東以及分享投資投資副總裁楊勇、銀河系創投董事總經理徐建海、東方富海投資副總監劉揚等各位企業代表和投資人共聚一堂交流各自的觀點和經驗，裝配式裝修產業健康發展。
圓桌論壇環節，吳堂祥、馬紅軍、徐建海、劉揚、張澤東五位嘉賓各抒己見。
以下是圓桌論壇實錄：
主持人：徐總先自我介紹一下。
徐建海：大家好，我叫徐建海，來自銀河系創投今天來的很多都是裝配式業內的人，我們是做投資的，主要關注產業互聯網，家居也是我們比較關注的一個賽道，去年開始在看裝配式建筑，也希望今天利用這個機會和大家交流一下。
主持人：謝謝徐總，銀河系去年在家裝領域布局挺多的，動作很大，大家有需求以后可以多聯系。今天臺上坐的幾位挺有代表性，馬總的品宅專注于設計的供應鏈，徐總是做投資的，吳總是生產方，張總的貝朗現在是傳統巨頭轉型的代表。我們先從馬總這邊開始。品宅現在已經做了三四年了，在供應鏈和設計這個領域投入的精力很大。您認為這個方向對嗎？下一步需要投入更多的精力攻克哪方面？
馬紅軍：首先，我們現在業務的類型有一個聚焦的過程，一開始什么都沒有，內裝肯定會是一個主流，但是行業里還沒有完整的產業鏈。我們覺得最缺的部分是技術本身，行業里面并不缺建材制造，也不缺實用性，也不缺設計公司，暫時也不缺工人。但是為什么就沒有裝配化裝修呢？工程是這樣，家裝也是如此，這么多的公司，為什么裝配式裝修的質量這么差呢？不在于營銷，不在于設計，也不在于建材，而在于技術太落后，沒有人開發。我們這個行業，設計是一方面，工程是一方面。設計很難去評價好壞，社會在發展，審美在變化，但是在工程這個很大的領域，搞裝修的工人幾乎沒有本科生，大專生都很少，這個行業有技術開發思維的人是極其罕見的。所以我們從這個角度切入，覺得這是有機會給行業做出最大貢獻的地方。
主持人：從技術研發角度來講，您認為當前市場缺乏得太多，來提出這一套新的理念。我想請問吳總，中寓去年進入裝配式，動作還挺快，去年工廠剛投產，您進入這個行業之后為什么會專注于做裝配式？
吳堂祥：我之前在的兩家企業都是規模化制造建材的企業，我上一次創業是做二手房改造。二手房改造的市場，它的產品層、供應鏈層施工沒有辦法做到規模化，實際上它的核心點沒有辦法規模化的原因在產品，所以我對產品這方面的研究比較多一些。我們的團隊都是建材和施工領域出來的，我們最后發現，如果不解決產品層的問題，可能很多傳統家裝公司很難做到規模化，所以我們一進裝配式領域就把定位鎖定在先要解決產品層的問題，無論是從部品、部件，整個體系，七大模塊，從VR層到AR層的數據傳輸，到智能制造，我們在這一塊下了很多功夫。我們找所有的合作伙伴都是敞開的，因為做EPC、工裝、家裝并不是我們的強項，這些就讓我們的合作伙伴去做，我們做好分內的事，是這樣的定位。
主持人：馬總覺得產業首先要從理念上去改變，先導入技術，吳總說技術進來之后一定要落實，通過工廠制造來直接落到實處。我們認為裝配式在剛開始啟動的時候部品的生產是很關鍵的環節，因為只有設計和工廠快速聯動才能推動產品研發的快速迭代，同時能滿足客戶的基本需求，這樣你的產品才能在市場上立得住腳。貝朗的張總，前面您講的過程中，我發現我們的產品主要是針對精裝房理念，那么貝朗在裝配式這個方向上對于裝配式的位于這一點戰略性的定位是怎樣的？
張澤東：德國貝朗在過去給市場的是做全品類廚衛的部品，品牌定位中高端。在過去的渠道中，我們重點和各個大型的網站合作，酒店這個板塊，包括今天我們開會的這個酒店就是我們十年前裝過的，和我們合作過的酒店現在潔具用的也是十年前的貝朗。
我們的一些功能區域、家裝等等不同渠道是我們過去一直在做的。在我們的企業中有一個渠道研究部門，在這兩年對現有的渠道做深耕和研究。我們發現工藝這個板塊非常難有長遠的市場，所以我們花心思去研究這個渠道，發現這個渠道和現在所有的渠道最大的不同是快速裝修，交付特別快，空間特別小。空間小的話產品更多的做集成，這也激發了我們做傳統的廚衛部品到做廚衛空間的思路，因為在整個廚衛空間板塊，特別是在裝配內裝板塊是很重要的一環，里面涉及到水電的板塊。
如果我們做全屋快裝肯定沒有像馬總這樣專業，因為我們本身是做廚衛部品起來的。我們會研究我們的客戶，包括客戶、渠道。裝配式衛浴在未來對于我們集團而言將是非常核心的渠道，因為它會連帶我們的部品、包括整個模塊一起推動。
貝朗在2018年品牌定位做了升級，過去更多呈現給各位的是德系的中高端衛浴品牌，從2019年開始我們重新給自己定義為是做內裝規劃的角色。
主持人：重要的問題留在最后，為什么最后問徐總，因為前幾位都是產業從業者，而徐總是投資者。我知道去年銀河系在家裝領域投了很多家裝公司，您從投資企業選擇的角度看一下，在裝配式領域，您對哪些企業或者是哪些細分行業的企業感興趣？
徐建海：這個問題很大，我先說一下我們對裝配市場一個宏觀角度的理解，然后再說一下我們自己的一些思考。我們在這個產業里投了很多的行業，包括家居、生鮮，我們這兩年一個大的感受是：首先要對產業有敬畏之心，不同的產業里真正能跑出來的企業其實早期很難被預測，它到底是從哪個環節跑出來的，我們覺得還是要有敬畏之心。另外裝配，我們總體感覺確實是一個大勢所趨。我們去年看家裝看得比較多，我們從內部來分兩個市場，一個就是存量市場，傳統的家裝是一個非常典型的存量市場，至于裝配，我們感覺這是一個非常重要的增量市場。以前我們看存量市場的時候，想的比較多的是怎么樣把供給的效率做得更好，然后供給的環節去做得更優，因為需求端已經是一個存量需求。再一個增量市場，我們原來最早想的是怎么樣把增量的需求先給抓住，先提供簡單的供給，然后再提供高效的供給，這是我們原來的一個思考。
但是最近我們感覺到，不管是存量市場也好還是增量市場也好，其實需求端和供給端這兩個東西都非常非常重要，只是在一個增量市場剛開始發展的時候，我們覺得可能去理解那個增量的場景，其實像裝配市場里現在看到的核心場景，像公寓、酒店，是非常典型的場景，這些場景里面核心的需求是在于交期要快，能夠快速交付，成本要低，這些是早期的成長型場景里面非常核心的需求，所以從這個階段來講，我們自己感覺在供給端上面誰能夠做到這些基本的要求、能夠以更低的成本規模化地生產、能提供快速交付，誰就在這些早期的階段享受到需求端的紅利。所以這個階段我們感覺到，不管是去做交付的、做規模化生產的，在這個產業里其實都是有機會的。
當然從另外一個角度來看，我們其實也在想另外一個事情。存量的產業里面已經有那么成熟的業態，有品牌，有供應鏈的公司，有做BM的公司，有做前端裝修的聯合的體系，而我們一直在想另外一個問題，比如在裝配市場里面，現階段可能需求端是以酒店、公寓為主，我們想未來它的場景端會是一個什么樣的格局；還有一個問題，在這樣的格局里未來會有哪些公司跑出來，是不是會有做交付的公司、做系統的公司、做BM的公司，還是說未來做生產的公司通過規模化生產發展到一定體量之后自己切入到BM系統、切入到部分的交付里面，成為一體化的公司，或者是未來不同公司之間會分工合作？這個問題上我們其實也沒有想那么清楚，我們也在觀望產業會如何變革。我們現在感覺在這些企業里面，其實我們去年聊過大部分業內的企業，我們還沒有投，我們今年會在這個賽道投一些企業。這是我們大概的一些思考。
我們今天各過來也是主要跟大家做一個交流，至于未來哪個企業會跑出來，我們覺得目前并沒有一個決定性的結論，哪個企業都有可能。大家站在不同的視角上面，從不同的點去切入，有些是從上游開始往下游切，有些是從下面開始往上切，還有一些可能想從數據層面去切，可能看法會有不一樣的地方。我們覺得核心的問題還是在于：要想清楚自己的基因是什么，然后從這個角度去切；切入了之后，去思考未來你的延伸和壁壘到底會在什么地方；另外還要去想未來產業里面會有哪幾股力量去分這個產業的蛋糕。這是我們宏觀思考的維度。
主持人：徐總講得很透徹，徐總第一點是說在產業鏈的最不完善處應該是最好的投資機會，第二點是對于產業鏈的整合過程中到底誰跑出來，其實每個人都有很多的機會，主要是基于個人、基于企業自然的稟賦。當然如果有融資需求，可能要多多找一下徐總。
徐建海：謝謝。
主持人：剛剛大家自己發揮了一下，我提了一個簡單的問題。我覺得問題應該稍微尖銳一些，請大家碰撞一下，我先請馬總和吳總碰撞一下，因為剛才雖然說你們兩家也有一些業務上的合作，也是上下游的關系，我們借著徐總這個話題延伸開去，討論在進一步的發展過程中誰先跑出來的問題，請你們從產業設計及供應鏈這個角度互相點評一下對方這個專注的方向未來發展的可能性，或者未來您覺得它發展的狀態是怎樣的。
吳堂祥：我們的定位是什么？剛才徐總提到，基因很重要，實際上我跟另外的合伙人以前也是北新還有宇宏出來的，所以我們擁有的是制造基因。生產跟規模化制造、智能制造、全鏈路智能制造，以及合理的產業布局，實際上這是一個階梯。首先我們的基因決定了我們干這個行業，至于像品宅這樣系統、設計、全鏈路設計都很好的企業，他在前我在后還是我在前他在后？我本人認為前后這個概念是不存在的。實際上我們要做好服務商，就像蘋果離不開富士康，蘋果需要富士康、富士康也需要蘋果，我本人認為現在是混沌期，是看不透的，做好本質業務是我們能做的事情。如果我將來有EPC的基因、有系統的基因了，是不是我的基因裂變了，就留到那個時候再去衡量。最起碼在這個階段來說，我認為我的基因只適合干這個事情，而品宅干的事情，我認為更貼近市場和一線，它的價值體系跟我的價值體系取舍不一樣，我認為暫時不是矛盾的。
馬紅軍：我們搞不了制造，這也是基因決定的。我們曾經也想過，后來覺得這個太難了。我們的團隊在做開發商的時候，我參與建筑工業時間就已經很長了，但是我們也從來沒有想過去開一個水泥廠，完全沒想過，就是做建筑工業化，這個事也是基因決定的，不是做構建、做其它，他們完全是不同的行業。第二，其實我們做的是交付，目前還有50%的項目來做交付，我們應該會有一個快速的成長，我們也很愿意給其它的公司提供技術支持和供應鏈的支持。說到供應鏈，對于裝修我們目前比較熟練的是中端連鎖酒店和中高端城市公寓這個市場，這也是我們覺得我們自己是不可能去做制造的原因。中小型的專注于做交付的公司，人們把它叫做施工公司，但實際上它不太可能具備整合能力。更關鍵的是，施工這個行業管理半徑非常大，一千億的施工企業實際上是由1000個一億組成的，這個一億和隔壁那個一億毫無關系，這是行業的特征，是必然的，因為它是個施工行業，是一個特別勞動密集型和管理溝通密集型的行業。
主持人：徐總給大家提供了一個很好的邏輯起點。從吳總和馬總的觀點來說，其實目前行業里大部分從業者的目標還是聚焦，希望在自己的能力范疇之內把當前的這一部分業務做到極致。我想請問一下張總，您下一步計劃是怎么去做，或者通過產業聯盟共同去做，你會用哪種方式？
張澤東：我們除了跟甲方會有接觸，還會跟類似于品宅這樣的企業去接觸，更多甲方還是會選擇承包，這個就是我們一個很好的切入端口，我們打算通過這兩個方面去有一個更深入的合作。
主持人：所以我們主要的渠道通過EPC的方式去做？
張澤東：也可以這么說。
主持人：我最后再問徐總一個問題，在場的企業您也有所了解，您點評一下，從您投資的角度來說，您會投哪些企業？這個問題不尖銳一點，感覺大家都說不出來干貨。
徐建海：今年我們肯定會投，我們感覺在這個階段里面做生產的確實是有機會的，但是說實話，投生產端的資金之前相對來說是偏少的，因為生產還是需要通過需求端去驅動。但是在一個增量市場的情況下，生產端有規模化制造能力的企業我們也是非常喜歡的。另外一個點，我們自己也在想，就是生產端未來會不會分化，會不會基于某些品類的需求端，會有專門的生產端來做供給。
這兩年，我們想了另外一個問題：到底什么樣的企業在產業里面能夠去獲得最大化的利益？我們從投資角度來講關注商業的會多一點。從特征來看，我們明顯地發現，生產端和需求端都抓得很牢的企業往往能夠獲得市場超額的利潤，所以我們以前也在想，除了通用化、平臺化的這種企業，也存在另外一種機會，有可能在某些特定階段產生的、在特定的垂直品類里面同時能夠把供給和交付做好。
我們這里面講的交付做好并不意味著一定是完全自己去做交付，是說能夠在服務端和需求的掌控端上做得更好，同時能夠在產品端上面能夠把控比較到位；而產品端，我們也并不認為把控產品等于自己做生產，把控生產可以是合作的方式，也可以是生產的方式，把控需求端也可以是自己做，也可以是合作的方式。我們覺得從整個需求端的需求來看，它們其實是希望一體化，只是說這種一體化的存在形態，我們覺得那個企業可能要通過一定的，我們把它稱之為組織方式，去把生產端和交付端都組織好，這兩端都能組織好的企業可能也是一種比較好的標的，尤其像現在在一個高速成長的增量市場里，我們覺得這個可能是我們的一些角度。
主持人：徐總沒有直接回答這個問題，但是確實說了很重要的幾點，第一點未來有機會，還是看平臺的連接能力，我們今天用的最多的一個詞就是供應鏈的能力。第二個就是在產品設計方面其實是有機會的。第三，在當前的情況下直接去切入比較難。時間差不多，每一位嘉賓說一句總結，對于我們在做的這個裝配裝修行業說一句祝福吧，總結也好，祝福也好，都行。
馬紅軍：我們一起用科技讓裝修變得簡單。
吳堂祥：未來十年采用互聯網是比較黃金的十年，裝配式建筑在這十年里也會是比較黃金的一個階段。
徐建海：誰要做工程渠道、零售渠道可以找我合作。
張澤東：對我們企業來講更多是做好我們的研發、產品和服務，這是我們整個企業最核心的三個點。
主持人：感謝各位，也希望今天我們簡短的討論能給大家有一絲的啟發，謝謝大家！
