毫無疑問，渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能細分出來，變成與廠家直接對接，這肯定是涂料企業在渠道政策上適應市場競爭潮流最正確的選擇。哪怕因為在渠道細分過程中，和有些大的代理商產生了激烈的矛盾，激烈的利益沖突，企業也是值得冒這個風險的，且這個風險一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的過程中，許多廠家準備的不充分。渠道下沉一方面是市場競爭的需求，另外一方面，對企業來說，最大的問題是企業的整體能力需要提升。假若企業整體能力不提升的話，下沉一沒有成果，二會引發企業與渠道的矛盾，從而傷害企業。 企業如果能以全國的縣級市場作為基本單位去開發渠道，去下沉渠道，重新劃分渠道的結構，那么對企業的能力有幾點要求： 第一是產品。民營企業和外資企業相比，一個非常大的問題，是整個的產品結構設置、功能設置有相當大的差距。渠道下沉意味著你要面對更多的來自消費者需求的解決，更多的渠道商消費需求的解決，如果在產品的結構上不做大的調整，渠道下沉后渠道的功能是不能夠完全發揮出來的。渠道下沉后，渠道最突出的是產品需求，而我看到的一些企業，產品缺乏滿足市場需求和進行根據市場需求調整產品，并且使自己的產品結構、產品功能上更勝一籌的能力。有些企業在設置產品的時候，它的科學性、完整性差距很大，這就是產品力的問題。 第二，渠道的管理能力。一個廠家管100家代理商和管1000家代理商，是兩個完全不同的概念。要求企業有兩條必須做徹徹底底、脫胎換骨的改變，對終端渠道的管理，必須設置專業的、甚至是龐大的、功能齊全的管理機構。這個管理機構我們在立邦、ICI很明顯看得出來，省級辦事處已經形成非常完善的管理工程，包括管理、評估、調整、培訓系統。我們看看廠家，哪些企業做了這樣的事情，或者哪些企業正在做這些事情，與渠道目標相匹配的能力是否已經建立起來了。如果沒有建立起來的話，渠道扁平在很大程度上意味著渠道的流失。 第三，當渠道用這個方法管理的時候，對于企業，這個功能變得很強，要求步調一致地去做事情，要眾口同聲。用什么方法呢？marketing功能。這個我們在立邦、ICI都有看到，比如它們推一個產品，幾千家店，可以在幾天內同時推，撤也同時撤。你理解你要去做，不理解也要做；你喜歡要做，不喜歡也要做。是誰去發"統"的號令的？就是公司的marketing功能。對于企業來說，建立起這樣一個市場部，不是一朝一夕的，很多民營企業中，企業的市場部和銷售部是混為一體的，市場部就是銷售部，沒有把銷售功能和市場的功能劃分出來，沒有把市場變為全國統一的marketing功能。企業沒有這個能力，即使把渠道劃分出來，資源也是沒有用的，是浪費的。 第四，把渠道建立起來之后，對于企業來說，你必須承擔一個你以前完全不曾預料的成本，那就是物流成本。試想下，廠家在廣東，遠在黑龍江的一個縣是你的代理商，可能一個月訂貨只訂3000，5000，那么物流問題怎么辦？可以說，物流問題是維系著縣級代理商生存的生命線。你別指望代理商一次定個5萬，6萬，整車一發，沒有這樣的可能性。所以，前線倉庫的建立，新的物流體系的建立，成為企業想要渠道扁平所必須具備的能力。沒有這種能力，最終是沒有效果的。可恰恰在這個問題上，企業沒有認真去做的。舉個例子，三棵樹可以在很偏遠的大西北發展出一個代理商，或者在離他幾千公里遠的一個鎮發展出一個代理商，可是這些代理商要訂貨，三棵樹怎樣保證，你要求他最低定量3萬、4萬、5萬，行，他第一次發貨能夠這樣，可在他運營中間，他還可能每次定量3萬、4萬、5萬嗎？只要3千、5千怎么辦？廣東企業物流有個相對有限的有效半徑，在這個有效半徑內，我能給你提供，超過這個半徑，越遠，物流能力就越弱，再遠點，幾乎都成為零了。 最后把物流的風險和物流的成本全部壓給代理商，這種成本實際上是把代理商害死了。所以，對于要做渠道扁平化的企業，需要考慮在每個省設立倉庫，要建立省一級的物流配送系統。而具備這個能力需要兩個條件，一個是企業的資金，第二個是整體的管理能力。 這四個大問題，就是企業想做渠道扁平化必須提升自身的能力，如果這四個能力你不具備，要渠道扁平，這是空喊，或者非硬著頭皮去做，最后帶來的結果，絕對不是企業要求的結果。 由于涂料企業本身的一些先天條件，早期市場運作幾乎都受到過設立辦事處，設立倉庫，結果管理不善而帶來的重大損失。所以很多企業到目前為止，都不敢這么干。為什么呢，就像我前面說的，當你做事情的時候，你必須把相應的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理結構不改變，管理功能不去完善，管理的思路不做新的調整，企業很難達到預期的效果。 在渠道扁平這個問題上，民營企業中，工作實際上剛剛開始，大量的企業自身能力的提高工作必須去做。這個問題不解決，在渠道競爭方面，就沒有勝負和輸贏的說法。我還有個看法就是，這個問題是迫在眉睫的，如果你說反正我現在還沒有這個能力，我就維護以前大的代理商，我還這么做著，那也不行。因為這個金字塔狀的結構，它的底層不斷被那些建立了這個能力的廠家拉走。現在很多企業，比如像美涂士、星冠、三棵樹都開始在縣一級開始招商，當你開始這么做的時候，想過沒有，企業對渠道承擔的責任變得更大了。所以，我希望這些企業一方面可以堅定不移地去推進渠道扁平、渠道品牌化，在渠道競爭這方面，每個企業都能拿出自己非常好的方法。當然另一方面，當你去做的時候，必須首先能想到的是我自身的幾個能力要迅速提高，我的產品的能力，我的前線渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必須把這些迅速地提升起來。如果你這樣提升起來了，那你在渠道競爭之中就能夠勝出，并且能迅速地度過渠道競爭的低級競爭形式，而進入到產品競爭和品牌競爭相對高級的競爭形式。 渠道的壯大一定同時伴隨著企業能力的提高，一定是把企業能力提高，先走在第一步，這是企業的責任。因為這樣，企業才能夠真正地開發出新的渠道資源，或是渠道結構調整之后，大家能夠共同的前進。否則，一開發，或者半途而廢，或者渠道完全對企業不滿，而別的企業能力上去了，渠道就會跟著別的企業走了。