2008年6月15日，上海創盈涂料有限公司市場推廣部閔經理被公司老總叫到辦公室，向他下達了一個簡單的任務：接手老總直管的南京家裝開發項目組。主要目標有兩個：一是提升南京家裝項目組的銷售業績，在年底前完成預定的銷售任務；二是在家裝項目組成功的基礎上，提煉和總結出一套可供復制的城市家裝開發和發展模式，為公司明年大規模開發城市家裝公司提供值得借鑒的經驗。雖然閔經理在接受任務之前，就知道一些南京家裝項目組開發遇阻的情況，但調研了解到的情況還是讓他愁眉緊鎖。 就項目組遇到的難題，閔經理經過歸納與分析，發現主要有內、外兩個方面。 外部問題 受房地產持續低迷的影響，南京家裝市場與去年同期相比萎縮明顯，而涂料作為裝修材料亦不能幸免。閔經理在一家中型的家裝公司走訪中了解到，2007年他們每月平均可以接到10單以上的裝修業務，而今年卻只有3～5單，生存壓力陡增。本來許多家裝公司還指望在下半年業務量會上升一些，可是又遇到美國發生金融風暴，在"信心比黃金更重要"的情況下，消費者的信心無法在短期內得到有效提升，這猶如在家裝公司頭上澆了一瓢冷水。 內部問題 組織管理結構問題 在職能制與項目制組成矩陣形管理結構下的家裝開發項目組，在管理與職責方面存在隱憂，具體的組織架構圖如下： 從下圖可以看出，主要問題在于：1.三重領導。南京家裝開發項目組在市場推廣部、南京辦事處和公司派到經銷商處的操盤手三重領導之下，所有的工作都需要向三位領導匯報，而往往會因為意見不統一而延誤商機與降低效率。2.權力與職責不對等。南京家裝開發項目組是南京市場家裝開發的主要組織，對南京家裝業績負責。但項目經理的人、事、物分配與管理的權限不僅過小，還受到經銷商處操盤手的牽制。 經銷商信心問題 創盈公司實行區域經銷制，并在重點城市實施品牌有限買斷經營。即在經銷商交納一定銷量保證金的基礎上，在一個重點區域或城市對品牌擁有獨家經營權。如果經銷商沒有在規定期限內完成銷量，那么創盈公司將不返還經銷商交納的保證金。這樣做不僅解決了經銷商擔心自己做大后廠家過河拆橋的擔憂，同時，也解決了廠家擔心經銷商做不大的問題，無疑是一個雙贏之策。但這樣做的一個缺點就是經銷商囿于資源和管理等問題，不能將渠道做深做透。如創盈公司在南京的經銷商，最擅長的渠道是工程，一年能做到1000多萬，而涂料的其他>其他>其他渠道：零售、家裝、批發等，一年的銷量就微不足道。由于公司與他簽訂了品牌有限買斷經營，不可能收回這些渠道的經營權，但公司亦不可能看著品牌在南京的市場渠道荒廢。于是，在與經銷商充分協商后達成共識，由公司輸入職業經理人，專門負責經銷商除工程渠道外所有市場渠道的發展，經銷商則提供錢、物等資源支持，這樣公司出人加經銷商出力的發展模式就妥善地解決了廠商之間的缺漏。上述管理結構圖中的操盤手就是源于雙贏模式的構想。 近年，隨著業主規范裝修的意識越來越濃，家裝公司在裝修市場的份額亦不斷提高。如南京，家裝公司的份額就達到70%以上。公司針對市場變化，成立南京家裝項目組，旨在提高公司品牌在家裝市場的知名度和占有率。在經過半年的運作后，招人、公關、工資等費用花掉不少，但業績卻毫無進展。到閔經理接手時，銷售額竟然為零。經銷商花了錢卻沒有業績，更重要的是看不到希望，故其無論是信心還是耐心都極度缺乏。